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避免“說和做”兩張皮
發(fā)布時間:2018/6/29 11:44:32 發(fā)布者:傲農(nóng)集團(tuán)


導(dǎo)讀:不論是一家企業(yè)還是一個人,光做不說,效率太低;光說不做,什么也實現(xiàn)不了?,F(xiàn)實要求我們不僅要低頭拉車,還要抬頭看路。


  一些管理學(xué)者常說:“一個企業(yè)的管理好不好,到他們的例會上看看就知道了。”多數(shù)企業(yè)會議是糾纏于問題本身,人人都在談問題,互相推卸責(zé)任,很少能干凈利落地形成會議決議和行動計劃。長此以往,企業(yè)的問題分析和解決能力勢必下降。結(jié)果就如同“老鼠開會”這個故事。

  老鼠們受到貓的侵襲,于是開會商量對付貓的辦法。一只老鼠提議:“在貓脖子上掛個鈴鐺,只要聽到鈴鐺響,我們就知道貓來了,便可馬上逃跑?!边@時,另一只老鼠說:“那派誰去把鈴鐺掛在貓脖子上呢?”是啊!想出一個好主意也許不難,實現(xiàn)就沒那么容易了。


  1、光說不做假把式


  說和做之間的差距就像理想與現(xiàn)實之間的距離,往往是理想很豐滿,現(xiàn)實很骨感,說容易,做很難。之所以出現(xiàn)如此情況:

  一是堅決不做,跟決策者唱反調(diào);

  二是口頭上說一定做好,實際上卻陽奉陰違;

  三是能力不足,導(dǎo)致失誤;

  四是得不到有效的支援與配合,獨木難撐工作任務(wù)。

  想要提高“做”,必須要克服議而不決、決而不用、光說不練的做法。


  萬達(dá)集團(tuán)的強(qiáng)大,“做”是關(guān)鍵。他們的會開得高效、有講究。萬達(dá)開會的秘訣是:王健林的工作報告都是自己寫,而且會前不公布;會務(wù)手冊精細(xì)嚴(yán)密,包含所有細(xì)節(jié);嚴(yán)格守時,準(zhǔn)時散會;不準(zhǔn)說空話、廢話,PPT要極簡風(fēng)格;開會不準(zhǔn)找替身,參會人要能管事、能決策、能負(fù)責(zé);強(qiáng)大的會議督辦系統(tǒng),開會確定的事會落實到每個人、每件事、具體時間段。

  因此,要想拉近理想與現(xiàn)實間的距離,不能光憑說,重要的是必須去做,去落實,才能縮小差距,變成理想與現(xiàn)實的統(tǒng)一體。做的過程中,不僅要端正態(tài)度,認(rèn)真去做,還要克服繁瑣的流程,提高效率,減少做事的難度。


  2、光說不做不是“好領(lǐng)導(dǎo)”


  懂得用做法去落實愿景的管理者,更能得到員工擁護(hù)。但是在企業(yè)中,許多人只會提些不切實際的想法,卻沒有人能說出一套好的做法來。

  想法重要,做法更重要。有能力的人不但能想到可做的方法,還有能力做到位,沒能力的人就只能畫大餅、說空話了。沒有實務(wù)經(jīng)驗,就會有不切實際的想法。只有想法,沒有做法的人,可能他真的以為自己只要先有想法就夠了,做法則是后續(xù)的事情或是別人的事情。有了想法就有了方向,往后只要朝著此方向前進(jìn),就能逐步找出做法,就會有機(jī)會達(dá)成。

  這聽起來似乎頗有道理,但問題是這個想法對于員工而言,也許是遙不可及的。就像是一個身無分文的人,想要在一年內(nèi)買棟豪宅一樣不切實際。好想法,不缺!但能想出顧及實際狀況的做法是很困難的。


  對此,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不是設(shè)定一個目標(biāo),然后要下屬拼命去做,達(dá)不成就罵。而是一旦“做”有落差,該如何調(diào)整、修正,這才是最重要的事情。然而領(lǐng)導(dǎo)者往往自己不知道該如何做,就只好責(zé)備或牽拖下屬。培養(yǎng)到位的想法和做法的區(qū)別在于,想法討論的是目標(biāo)和策略,而做法討論的是實施程序、問題的根本原因是什么、該怎樣才能解決、怎樣才能做得到。

  事實上,真正的關(guān)鍵是做法,就像策略和戰(zhàn)術(shù)一樣,策略方向不難,難的是出奇制勝的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)術(shù)做到位的能力。只有能讓愿景有效實現(xiàn)時,你才稱得上是一名真正的管理者。


 3、績效與制度“緊密相關(guān)”


  在企業(yè)中,只想不做或只說不做的員工之所以存在有兩大原因:一是因為企業(yè)本身的績效與獎賞制度設(shè)計不佳,造成員工不做的習(xí)慣;二是部門內(nèi)員工性格同質(zhì)化。

  許多主管在征選人才時,常會不由自主地欣賞與自己相似的人,容易造成部門因同質(zhì)性過高而不夠多元化,整個組織思考模式過于一致而導(dǎo)致傾斜。這也使企業(yè)中許多員工像部分領(lǐng)導(dǎo)一樣只想“耍嘴皮子”,具體的事讓別人去做。

  企業(yè)除了要避免任用方面的問題外,更要完善關(guān)系緊密的兩大制度——獎賞制度與績效審查制度,防止只說不做的員工繼續(xù)存在于企業(yè)里。同時,管理者也要明察秋毫,依據(jù)“能力意愿法則”與“績效潛力法則”來判斷員工“只說不做”的原因,并且提供完善的解決方式。


  例如:

  ?員工能力很強(qiáng),但意愿很低,可能是因為缺乏激勵而不愿動手做事;

  ?員工意愿很高但能力不佳,企業(yè)則可以提供學(xué)習(xí)訓(xùn)練的課程,讓原來只動口但不知如何動手做事的員工學(xué)會之后可以好好做事;

  ?員工過去績效很好,又具無限潛力,卻只說不做,很可能是員工對目前的工作失去了興趣,那么就可以調(diào)任其他職務(wù),以便更好地發(fā)揮潛力。員工在得到幫助后,會形成新的習(xí)慣,逐漸不需要督促也能出色地完成工作。


  4、明確責(zé)權(quán)提升“合作文化”


  企業(yè)在避免“只說不做”這種情況時,還應(yīng)該“兩手抓,兩手都要硬”。一手抓管理者和員工清晰的“責(zé)權(quán)”,一手抓企業(yè)的“合作文化”。

  一個權(quán)責(zé)分明的管理體系能夠減少員工在“說和做”的負(fù)擔(dān),也能減少他們固執(zhí)己見的概率。一些企業(yè)運用的管理模型可以明確地確定每個人在決策中的角色,比如RACI即誰負(fù)責(zé)(R=Responsible)、誰批準(zhǔn)(A=Accountable)、咨詢誰(C=Consulted)、通知誰( I=Informed)。

  依照這個模型,企業(yè)可以明確每個人的角色和相關(guān)責(zé)任:他們是負(fù)責(zé)實際操作的嗎?他們是負(fù)責(zé)做出最終決定的嗎?他們有否決權(quán)嗎?必要的時候可以咨詢這些人嗎?他們是負(fù)責(zé)上傳下達(dá)的嗎?

  通常來說,負(fù)責(zé)最終做出決定的人都是級別較高的管理人員,他們有足夠的經(jīng)驗判斷眼前的情況,并基于長期目標(biāo)做出理智的決定。當(dāng)然,這些拍板的人所肩負(fù)的責(zé)任也是最大的。


  此外,企業(yè)建立起“合作文化”,會很大程度上減少決策成本,有效避免員工陷入“只說不做”的“怪圈”。比如,汽車之家的李想說,很多公司決策特別慢,會開得又臭又長,核心問題是每個人的視角不同,所以認(rèn)識不一樣。

  其實做任何決策都有一個特別簡單的方式,就是所有人都把想法拋出來,不爭論,然后馬上解說,解說后歸類,緊接著大家排序。以正常的智商,如果大家看到的東西是一樣的,那就非常容易做出相同的選擇,而且都會認(rèn)為這是自己的決策。

  現(xiàn)實中很難實現(xiàn)全體員工在每一項決定上都達(dá)成共識。緊密合作意味著高效交流、熱烈爭論及友好協(xié)商,但這不意味著所有人都要同意。最好的情況是核心團(tuán)隊能夠全票通過一個決議,如果無法通過,就需要有一個人出來敲下定音錘。

  領(lǐng)導(dǎo)必須要讓員工知道,每個人都有參與工作的機(jī)會,但不一定要達(dá)成共識。公司的決定不會因為一個人的反對而停滯或改變,但每一個決定都參考了大家的意見。這樣才能建立一種團(tuán)結(jié)高效的合作文化?!?/span>

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