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  我們都知道，華為2016年?duì)I收總額5000億人民幣，是BAT總和還多。但是，在90年代初，華為就像是一頭剛剛出生的小牛，沒(méi)技術(shù)，沒(méi)資金，有的只有一股勇往直前的干勁。這樣一個(gè)基礎(chǔ)力量薄弱的公司在市場(chǎng)上要和那些跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，其難度之大難以想象。華為是怎么沖殺出一片天地的?

  價(jià)值定位過(guò)程包括價(jià)值識(shí)別、價(jià)值選擇和價(jià)值提供，它們之間有著先后順序。首先，發(fā)現(xiàn)并識(shí)別出影響客戶價(jià)值判斷的所有因素;其次，找到客戶最重視的利益、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值定位與企業(yè)自身資源優(yōu)勢(shì)三者的結(jié)合點(diǎn)，作為價(jià)值創(chuàng)新的突破口;最后，根據(jù)選定的價(jià)值創(chuàng)新點(diǎn)配置內(nèi)外資源，從整體產(chǎn)品概念出發(fā)，為客戶提供感知價(jià)值，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值定位。

  一、識(shí)別大客戶價(jià)值

  1.在大客戶需求盲點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)者弱點(diǎn)之間找到突破口

  在早期，直接與跨國(guó)公司正面交鋒，華為深感力不從心。于是，采取“農(nóng)村包括城市”的戰(zhàn)略搶占一席之地。1995年，當(dāng)C&C08機(jī)開(kāi)始驅(qū)逐NEC、富士通時(shí)，華為就把上海貝爾列為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而，由于C&C08機(jī)本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，華為始終無(wú)法直接在程控交換機(jī)市場(chǎng)戰(zhàn)勝上海貝爾。

  華為采取了避實(shí)就虛的策略——攻占農(nóng)村市場(chǎng)、以及東北、西北、西南的落后省市。在這些市場(chǎng)上，華為利用來(lái)自通信電源銷售的豐厚盈利對(duì)C&C08機(jī)的銷售進(jìn)行補(bǔ)貼，以低價(jià)策略挑起程控交換機(jī)市場(chǎng)的降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。一方面限制上海貝爾進(jìn)入農(nóng)話市場(chǎng)，一方面擠壓其利潤(rùn)空間。

  1999年華為進(jìn)入四川時(shí)，上海貝爾在四川的市場(chǎng)份額是90%。剛開(kāi)始，華為主動(dòng)將自己的接入網(wǎng)免費(fèi)給客戶使用，借此在四川各本地網(wǎng)都布上了點(diǎn)。隨后，華為又將接入網(wǎng)的新增點(diǎn)搶了過(guò)來(lái)，逐漸把點(diǎn)連成了面。

  網(wǎng)上運(yùn)行的華為設(shè)備數(shù)量有了突破性進(jìn)展后，華為又伺機(jī)將接入網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)順理成章地延伸到了交換機(jī)，最后將華為的交換機(jī)變成和上海貝爾交換機(jī)并存的第二種制式，躋身主流機(jī)型。(2011年華為在四川的市場(chǎng)份額達(dá)到70%)

  2.從最終用戶的煩惱中尋找價(jià)值創(chuàng)新機(jī)會(huì)

  為避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進(jìn)而缺乏對(duì)市場(chǎng)的敏感，華為硬性規(guī)定，每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場(chǎng)，同時(shí)有一定比例的市場(chǎng)人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。追逐實(shí)用的企業(yè)文化，已滲透到華為公司的每個(gè)角落。一條法則自發(fā)形成了：一切以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向。這使得華為成功并受益至今。

  事實(shí)上，華為大多數(shù)獲得市場(chǎng)成功的產(chǎn)品，都不是憑借技術(shù)的先進(jìn)性，而是對(duì)最終用戶面臨的煩惱與難題的高度敏感。但這并不代表華為不重視技術(shù)研發(fā)。每年研發(fā)投入高達(dá)年?duì)I業(yè)額1/5的華為，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更注重新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的新功能。華為市場(chǎng)人員認(rèn)為：“價(jià)格已不是最有利的競(jìng)爭(zhēng)手段，因?yàn)榭鐕?guó)公司的報(bào)價(jià)也很低。往往就是一兩個(gè)功能的差別決定了客戶選擇誰(shuí)?！?/span>

  1997年，天津電信的人提出“學(xué)生在校園里打電話很困難”。華為中研部副總裁方惟一回憶說(shuō)，任正非當(dāng)時(shí)緊急指示：“這是個(gè)金點(diǎn)子，立刻響應(yīng)?！比A為2個(gè)月后就做出了201校園卡，推出后市場(chǎng)反應(yīng)熱烈，很快推往全國(guó)。等其他公司反應(yīng)過(guò)來(lái)時(shí)，華為已做了近一年。

  實(shí)際上1q5R這項(xiàng)新業(yè)務(wù)只需要在交換機(jī)原本就有的200卡號(hào)功能上進(jìn)行“一點(diǎn)點(diǎn)”技術(shù)創(chuàng)新，但就是這個(gè)能為運(yùn)營(yíng)商帶來(lái)新利潤(rùn)的小創(chuàng)新，使得華為在交換機(jī)市場(chǎng)變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，最終虎口奪食，占據(jù)了40%的市場(chǎng)份額。

  3.以市場(chǎng)預(yù)見(jiàn)力快速響應(yīng)大客戶需求

  華為產(chǎn)品成功的另一個(gè)理由是，響應(yīng)大客戶需求比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快。華為市場(chǎng)策劃與推廣部部長(zhǎng)郭海衛(wèi)說(shuō)，1999年，華為成為最先和中國(guó)移動(dòng)一起做神州行預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)的企業(yè)。當(dāng)時(shí)他們已經(jīng)提前覺(jué)察到這個(gè)將要出現(xiàn)的市場(chǎng)，暗自做了技術(shù)儲(chǔ)備。

  中國(guó)移動(dòng)一提出需求，華為立刻全力響應(yīng)。一期工程全國(guó)鋪了25個(gè)省市的點(diǎn)，只有華為一家承建。2年時(shí)間，華為沒(méi)賺到一分錢。結(jié)果業(yè)務(wù)推出后，中國(guó)移動(dòng)嘗到了甜頭，在二期招標(biāo)時(shí)一次性給了華為8.2億元，這是華為有史以來(lái)最大的一筆合同，利潤(rùn)率遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)品。之后別的廠家跟進(jìn)，如今該工程項(xiàng)目的價(jià)格只有當(dāng)初的1/5了。

  二、選擇大客戶價(jià)值

  1.構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)差異優(yōu)勢(shì)

  “競(jìng)爭(zhēng)金三角”理論告訴我們，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要綜合考慮企業(yè)自身、客戶和競(jìng)爭(zhēng)者三方利益的平衡，華為在客戶價(jià)值的選擇問(wèn)題上也運(yùn)用金三角來(lái)構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)差異。我們運(yùn)用“競(jìng)爭(zhēng)差異矩陣”這個(gè)工具，來(lái)解釋華為早期沒(méi)有品牌影響力的情況下，如何在大客戶認(rèn)知價(jià)值的重要性和相對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異這兩個(gè)維度中尋找平衡點(diǎn)。

  以個(gè)性化情感營(yíng)銷形成競(jìng)爭(zhēng)特色。華為在業(yè)界素有“二流產(chǎn)品賣出一流市場(chǎng)”的說(shuō)法，主要指在90年代早中期華為在既沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)、也沒(méi)有品牌影響力的困境下，如何在市場(chǎng)中尋找出路。面對(duì)跨國(guó)公司的正規(guī)戰(zhàn)術(shù)(主要指沿用市場(chǎng)營(yíng)銷教科書的理論)，華為采用“人海戰(zhàn)術(shù)”(聘用大量的大學(xué)畢業(yè)生，并進(jìn)行魔鬼式訓(xùn)練后，投放市場(chǎng)的人員營(yíng)銷)。由于當(dāng)時(shí)客戶對(duì)“高科技”產(chǎn)品的普遍陌生和不自信，即使在小小的縣級(jí)城市，華為也會(huì)駐扎二三十名服務(wù)人員，只要客戶一聲召喚，無(wú)論大事還是小事，立馬就可以上門服務(wù)。

  到今天，華為非凡的服務(wù)能力和誠(chéng)懇態(tài)度仍是贏得客戶信賴的重要砝碼。譬如在阿爾及利亞地震時(shí)，西門子的業(yè)務(wù)人員選擇了撤離，華為人則選擇了堅(jiān)守。這種“共患難”式的堅(jiān)守，理所當(dāng)然地為華為贏得了商業(yè)機(jī)會(huì)。相反，如果在客戶最需要你的時(shí)候，你卻不在身邊，這必然讓客戶心存對(duì)“交易”的警惕。

  相對(duì)于大客戶投資巨額資金建設(shè)通信工程來(lái)說(shuō)，個(gè)人情感的滿足在大客戶看重的價(jià)值維度可能只占有一席之地，大客戶更看重的是設(shè)備的性價(jià)比和運(yùn)行的高效率，以及由此帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)效益。然而，當(dāng)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手憑借雄厚的技術(shù)實(shí)力和品牌影響力攻城略地時(shí)，華為通過(guò)客戶經(jīng)理個(gè)性化的情感營(yíng)銷在大客戶當(dāng)事人心中形成鮮明的競(jìng)爭(zhēng)特色。

  以高性價(jià)比獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果說(shuō)，華為在90年代早期的市場(chǎng)營(yíng)銷中主要運(yùn)用中國(guó)式情感營(yíng)銷謀得一席之地的話，那么到了華為進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，國(guó)內(nèi)的“土辦法”可能不太敢用，華為就必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比“真功夫”了，也就是說(shuō)靠高性價(jià)比與人家搶市場(chǎng)，高性價(jià)比是客戶最看重的價(jià)值，同時(shí)也最能體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)差異化。

  《通訊世界》報(bào)道“在保持低成本的同時(shí)，在技術(shù)和性能上逐漸趕上世界一流設(shè)備商的華為越來(lái)越令人生畏?！?005年1月24日，號(hào)稱134.4億泰銖的泰國(guó)CAT Telecom的CDMA2000網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)開(kāi)始。參與者除了愛(ài)立信、摩托羅拉和華為3家公司之外，監(jiān)督席中竟然坐著泰國(guó)總理他信(Thaksin)、信息通信部部長(zhǎng)Surapong Suebwonglee和來(lái)自美國(guó)、瑞典和中國(guó)的駐泰國(guó)使館代表，由于是殘酷的電子競(jìng)標(biāo)，幾乎是價(jià)低者得，華為最終摘標(biāo)成功71.99億泰銖(約合1.87億美元)。由于AIS是泰國(guó)總理他信的家族企業(yè)，而華為與AIS在很多領(lǐng)域已經(jīng)有了深入合作，他信說(shuō)：“我們(AIS)使用華為設(shè)備，是因?yàn)槿A為的設(shè)備不僅便宜，而且性能出眾?！?/span>

  三、提供大客戶價(jià)值

  華為的技術(shù)創(chuàng)新有著明確的市場(chǎng)定位，向選擇好的目標(biāo)大客戶價(jià)值聚焦，實(shí)現(xiàn)技術(shù)與市場(chǎng)的有效對(duì)接。

  1. 以應(yīng)用創(chuàng)新滿足大客戶最重視的價(jià)值

  華為相對(duì)于強(qiáng)大的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，其資金和資源都十分有限，不可能向一些世界級(jí)企業(yè)那樣投入幾十億上百億元的資金用于技術(shù)開(kāi)發(fā)，這就注定了他們?cè)谟邢拶Y金和資源的條件下，技術(shù)發(fā)展的著眼點(diǎn)不可能是從事技術(shù)的基礎(chǔ)研究。

  華為決策層認(rèn)為，華為公司不是科學(xué)院和工程院，技術(shù)發(fā)展的重點(diǎn)不是科學(xué)研究和技術(shù)發(fā)明，而是通過(guò)多種形式和渠道及時(shí)獲取先進(jìn)技術(shù)成果，并科學(xué)地掌握和應(yīng)用這些技術(shù)成果，在技術(shù)應(yīng)用上創(chuàng)新。

  技術(shù)發(fā)展和產(chǎn)品發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)緊緊圍繞產(chǎn)品開(kāi)發(fā)來(lái)展開(kāi)，應(yīng)該把先進(jìn)技術(shù)和最新技術(shù)應(yīng)用到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中去，提高、完善、優(yōu)化產(chǎn)品的技術(shù)，降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品穩(wěn)定性與性能，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)能力和獲取高額的市場(chǎng)回報(bào)。

  例如，在華為拿下的泰國(guó)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商AIS智能網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目中，體現(xiàn)了華為人對(duì)大客戶感知價(jià)值的熱心和敏銳。為了展示泰國(guó)旅游業(yè)的特色，華為很快幫助AIS開(kāi)通了在手機(jī)上進(jìn)行“小額投注”的博彩業(yè)務(wù)，5個(gè)月內(nèi)，AIS便收回了投資。

  華為在研發(fā)客戶需要的技術(shù)方面，做得既專注，又快速。洪天峰表示：“在應(yīng)用技術(shù)的層面上，我們的技術(shù)儲(chǔ)備不輸于跨國(guó)公司?！焙樘旆宓脑捒梢杂萌A為的一系列成功的市場(chǎng)行為來(lái)證明。

  2.市場(chǎng)創(chuàng)新引導(dǎo)技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新

  華為通過(guò)建立運(yùn)作有效的市場(chǎng)營(yíng)銷體系與信息反饋系統(tǒng)，為研究開(kāi)發(fā)提供足夠的產(chǎn)品創(chuàng)意來(lái)源，使技術(shù)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及時(shí)感受到采自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，來(lái)自市場(chǎng)需求的變化，從而使研究開(kāi)發(fā)與中試系統(tǒng)始終具有內(nèi)在的活力。技術(shù)發(fā)展水平牽引產(chǎn)品開(kāi)發(fā)水平;產(chǎn)品發(fā)展水平制約市場(chǎng)創(chuàng)新;市場(chǎng)創(chuàng)新引導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新;三者之間的有機(jī)協(xié)同與組合是華為公司取得最終競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

  華為將高投入的研究開(kāi)發(fā)，高強(qiáng)度、高水平技術(shù)裝備的中試與大規(guī)模高效運(yùn)作的市場(chǎng)營(yíng)銷共同統(tǒng)一于面向客戶的大市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新的有機(jī)協(xié)同和相互轉(zhuǎn)化，形成了華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

  華為的產(chǎn)品不一定性能最優(yōu)，但一定適用;技術(shù)不一定最先進(jìn)、最前沿，但一定可以滿足客戶急需，并且?guī)椭浍@取想要的效率和利潤(rùn)。華為根據(jù)自身資源整體處于劣勢(shì)的情況下，大多時(shí)候都采取漸進(jìn)創(chuàng)新的方式實(shí)現(xiàn)大客戶價(jià)值，而不是冒巨大的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行激進(jìn)創(chuàng)新。

  四、謀求大客戶感知價(jià)值最大化

  華為深知，大客戶感知價(jià)值最大化是競(jìng)爭(zhēng)致勝的法寶。單從技術(shù)、產(chǎn)品等硬件角度，很難與強(qiáng)大對(duì)手較量，于是，華為進(jìn)行系統(tǒng)思考，分別從產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值、品牌價(jià)值，貨幣成本、時(shí)間成本、精神成本、體力成本兩個(gè)維度、八大因素綜合考慮，提升大客戶的總收益、降低大客戶的總成本，從而贏得大客戶更大的認(rèn)可。

  阿聯(lián)酋宣布由華為獨(dú)家承建3G網(wǎng)絡(luò)，這是華為甚至是中國(guó)廠商全球的第一個(gè)WCDMA 3G項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目一直是華為人引以為豪的，因?yàn)檫@一次他們不是以低價(jià)取勝，而是比最低的出價(jià)高出一倍，但是客戶因?yàn)樗麄儍?yōu)秀的服務(wù)而毫不猶豫的選擇了華為。

  當(dāng)時(shí)，華為的3G技術(shù)尚未完全成熟，而且與客戶的關(guān)系基礎(chǔ)薄弱，雖然幾個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人頂著巨大的壓力在阿聯(lián)酋開(kāi)了實(shí)驗(yàn)局，在最短的時(shí)間內(nèi)完成了實(shí)驗(yàn)局的建設(shè)。但是由于技術(shù)還沒(méi)完全成熟，而且沒(méi)有商用的案例，問(wèn)題接二連三的出現(xiàn)了，隨后進(jìn)行與客戶的交流效果評(píng)估，不幸的事情發(fā)生了，客戶給了最低的分?jǐn)?shù)零分。付出的成本已經(jīng)收不回，以后的機(jī)會(huì)只有繼續(xù)爭(zhēng)取。

  但是，在這時(shí)他們也沒(méi)有放棄跟客戶之間的交流，努力使客戶相信自己全力以赴的決心。盡管技術(shù)上暫時(shí)失利，但客戶對(duì)他們開(kāi)始慢慢認(rèn)可。在最后的時(shí)刻，他們找到了反敗為勝的關(guān)鍵：2003年10月有兩個(gè)展覽，日內(nèi)瓦展和海灣Gitex信息展，考慮到市場(chǎng)對(duì)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的重要性，他們決定幫助客戶參加展覽會(huì)進(jìn)行宣傳。他們知道，這個(gè)時(shí)候和客戶加強(qiáng)聯(lián)系不但可以促進(jìn)和客戶之間的關(guān)系，而且還會(huì)加快項(xiàng)目的決策進(jìn)度。

  日內(nèi)瓦展覽開(kāi)展之前，幾個(gè)華為的銷售員為幫助客戶搭建展臺(tái)調(diào)試設(shè)備，寧愿暫時(shí)犧牲自己的展臺(tái)。展會(huì)開(kāi)的空前成功，客戶對(duì)華為的做法非常滿意，一個(gè)展會(huì)下來(lái)，華為人與客戶之間的關(guān)系基本牢固，Etisalat對(duì)華為的服務(wù)意識(shí)感到非常滿意。

  《華為基本法》第八條：“我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿足客戶日益增長(zhǎng)的需要?！边@種質(zhì)量理念反映了華為客戶價(jià)值最大化的戰(zhàn)略意圖。(全文完)

（來(lái)源自：中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)）