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能成大事的領(lǐng)導(dǎo),都有這3個共性
發(fā)布時間:2019/7/23 8:24:06 發(fā)布者:傲農(nóng)集團(tuán)

內(nèi)容來源:本文內(nèi)容來自 正和島ID:zhenghedao)公眾號


在許多討論管理發(fā)展的書中,常把管理者寫得無所不能:

他應(yīng)該具有分析能力與決策能力;應(yīng)該善于與他人共事,了解權(quán)力的關(guān)系;他還要擅長數(shù)學(xué),同時又有藝術(shù)的修養(yǎng)……簡直是文武全才,樣樣精通。


而這樣的人才,實(shí)在少之又少。

 

大概率情況下,我們?nèi)斡玫娜瞬?,只能在某一方面比較優(yōu)秀。所以,我們必須學(xué)會建立組織的正確方式。


、用人所長,避人之短


高明的管理者,都懂得用人所長,而不是盯著缺點(diǎn)不放。


不管是誰,如果他在用人時只想避免短處,那他所管理的組織最后一定是平平庸庸。


有高峰必有深谷。這個世界上,沒有真正全能的人,最多只是在某方面特別有能力的人。


舉個例子:美國南北戰(zhàn)爭時,林肯總統(tǒng)任命格蘭特為北方軍總司令。當(dāng)時有人打小報(bào)告,格蘭特嗜酒貪杯,不是干大事的料。林肯卻說:“如果我知道他喜歡什么酒,我倒應(yīng)該再送他幾桶……”


后來的事實(shí)證明,格蘭特的受命,正是南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。


林肯用人的秘訣是什么呢?原因簡單而復(fù)雜:林肯以“取得戰(zhàn)役勝利的能力”為標(biāo)準(zhǔn)在選人,而不求他沒有缺點(diǎn)。


所以,你要雇傭一個人的手,就得雇傭他整個的人。

 

當(dāng)然,高明的管理者,不是不知道人有缺點(diǎn),他們使人發(fā)揮長處的同時,又可以使人的短處所帶來的不利影響降到最低。


比如一個會計(jì)很有才干,但不善于跟人打交道。管理者就不該貿(mào)然指派他去出任經(jīng)理的職位。要與人打交道,完全可以找別人。

 

我接觸了大量的知識工作者,例如醫(yī)生、化學(xué)家、會計(jì)和工程師等等,而后發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律:凡是工作能充分發(fā)揮其長處,且有一定挑戰(zhàn)性,他的工作肯定最起勁,也有所成就。

 

相反,那些對工作不滿的人,都在埋怨:“上司沒有讓我充分發(fā)揮所長?!?/span>

 

我也聽到許多管理者感慨:年紀(jì)輕輕的下屬,過早變成了“老油條”。其實(shí)這不怪別人,只能怪管理者自己,是他們凍結(jié)了年輕人的熱情。

 

主管對下屬的工作負(fù)有責(zé)任,也掌握著下屬前途發(fā)展的權(quán)力。


如果一個管理者只能見人之短,而非著眼于發(fā)揮其所長,這位管理者本身就是弱者。他會覺得別人的才干,可能對他構(gòu)成威脅。


實(shí)際上,這個世界從來不會發(fā)生,下屬太能干而害了管理者的事。

 

美國鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓志銘說的最為透徹:“這里躺著的人,知道選用比自己能力更強(qiáng)的人來為他工作。


二、任人唯賢,而非任人唯親


高明的管理者還知道:他們之所以用人,是用人做事,而不是用人討自己喜歡。

 

第一流的教師會不會奉承校長,肯不肯在教務(wù)會議上安靜而不咆哮,那有什么關(guān)系呢?


校長之所以是校長,就是為了讓一流的教師能夠工作有成效。即使其他方面不太愉快,也是值得的。

 

高明的管理者,不會根據(jù)個人的好惡來挑選人才,而是看他們能干些什么,看他們的工作表現(xiàn)。所以,他們從來不問:他跟我合得來嗎?他們只問:他貢獻(xiàn)了什么?

 

因此,為了確保能用對人,你應(yīng)該與同事或下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x。


羅斯福總統(tǒng)在他的內(nèi)閣中,沒有“親信”,即使他的國防部長,也只在公事以外才是他的朋友;馬歇爾將軍和通用汽車的總裁斯隆,都是很喜歡交朋友的性格,但他們工作起來卻是“可望不可即”的角色。


他們知道,“公事以外”才是朋友,不能受感情的影響。保持一定距離,才能建立起人人各有所長的團(tuán)隊(duì)。


三、因事用人,而非“因人設(shè)事”

道理誰都清楚,可是為什么做起來又是另一回事呢?為什么世界上那么多管理者,而真能發(fā)揮他人長處的人卻不多?

 

原因很簡單。主要是因?yàn)椋芾碚邲]有搞明白一個邏輯:我們要堅(jiān)持“因事用人”而非“因人設(shè)事”。即,以任務(wù)為中心,而非以人為中心。

 

為什么“因人設(shè)事”不能解決問題,是因?yàn)榻M織中的職位都是相互聯(lián)系、相互依存的。


牽一發(fā)而動全身,我們不能為了替某人安插一個職位,而讓相關(guān)的一大群人受到連累。這也是我們?yōu)槭裁匆獔?jiān)持“因事用人”的道理所在。

 

打個比方,交響樂團(tuán)缺了一位大提琴手,樂團(tuán)指揮絕不會找一個雙簧管吹得極好的人來湊數(shù),即使這個人的名氣遠(yuǎn)比其他大提琴手響亮。

 

所以,衡量一個人的成就高低,應(yīng)該按照實(shí)際貢獻(xiàn)。不然的話,我們只會注意“誰好誰壞”,而忽略了“什么好什么壞”。


用人的時候,我們也只會考慮“我喜歡這個人嗎”,而不會考慮“這個人在這個職位上,是不是能干得非常出色”。


因人設(shè)事還有個后果,一定會產(chǎn)生恩怨派系,組織絕對不能出現(xiàn)這種情況。人事的決策,要公平和公正,否則就會趕走了好人,破壞了好人的干勁。


當(dāng)然,凡事不可一概而論,有時確實(shí)有因人設(shè)事的必要。


以斯隆先生為例,他一向不主張因人設(shè)事,但當(dāng)他面對凱特琳這位天才發(fā)明家時,忍不住為他設(shè)置了一個工程技術(shù)部門,這就是通用汽車早期的工程技術(shù)部。


羅斯??偨y(tǒng)當(dāng)年任用體衰力竭的霍普金斯,也打破了各種常規(guī)。不過這種例外總是極為罕見的,它只適用于有特殊才能的人


現(xiàn)在我們要問,卓有成效的管理者究竟該怎樣用人,才能既發(fā)揮他人的長處,又不至于陷入“因人設(shè)事”的陷阱呢?大致來說,不外乎下面3個原則:


1.不要設(shè)計(jì)一個“常人”不可能完成的職位。

 

職位是人設(shè)計(jì)的,是人都可能犯錯。有的職位設(shè)定了,寫在紙上,看起來非常合理,卻永遠(yuǎn)找不到合適的人選。為什么呢?

 

通常是因?yàn)橄惹耙延辛艘晃环浅H宋?,所以才按照這一人物的特殊天分和氣質(zhì)定下了職位條件。


如果一個職位,要有特殊氣質(zhì)的人才能勝任,便注定了這是一個“坑人的職位”。

 

一些知名的消費(fèi)品企業(yè),設(shè)置一個總攬全部營銷業(yè)務(wù)(銷售+廣告)的職位,根本是行不通的。


如果行得通,那么出任這一職位的人,一方面要有高度的一線銷售能力——如何有效推動“物”;一方面又要有高度的廣告和促銷能力——如何有效推動“人”。


這就要求,做這項(xiàng)工作的人同時具備兩種性格特點(diǎn)。這樣的人,在世上是很難找的。

 

如果一個職位,先后兩三個人擔(dān)任都失敗了,這肯定是一個常人無法勝任的職位,這個職位就必須重新設(shè)計(jì)。

 

所以,有效的管理者,第一項(xiàng)任務(wù)就是合理設(shè)計(jì)職位,一旦發(fā)現(xiàn)某職位設(shè)計(jì)不當(dāng),他會立刻重新設(shè)計(jì),而不會去設(shè)法尋找天才來擔(dān)任。

 

組織的好壞,不是由天才來驗(yàn)證的。只有讓“平凡人都能做出不平凡的事”的組織,才是好的組織。

 

2.容人之短

 

高明的管理者,知道在用人所長的同時,必須接納別人的缺點(diǎn)。

 

西方諺語說:“仆人眼里無英雄?!迸c英雄接近的人,總能發(fā)現(xiàn)英雄的缺點(diǎn)。但這不妨礙,英雄還是英雄,仆人看到的缺點(diǎn),更不妨礙英雄在歷史舞臺上呼風(fēng)喚雨。

 

馬歇爾將軍是20世紀(jì)美國的功勛將領(lǐng),由于馬歇爾用人得當(dāng),培養(yǎng)了大批有史以來最能干的軍官,艾森豪爾威爾也是其中之一。


經(jīng)他提拔的將領(lǐng),幾乎無人失敗,而且都是第一流的人才,掀開了美國軍事教育史最輝煌的一頁。

 

他用人時常問自己:“這個人能做些什么?”只要確定能做些什么,這個人的缺點(diǎn)就成次要的了。

 

比如,馬歇爾將軍曾一再替巴頓辯護(hù),雖然巴頓將軍有點(diǎn)自負(fù),缺少軍人應(yīng)有的氣質(zhì),但不能否認(rèn)他是一位優(yōu)秀的將軍。其實(shí),馬歇爾本人并不喜歡巴頓那種少爺型的性格。

 

所以,有效的管理者會問:這個人如果擔(dān)任這項(xiàng)任務(wù),是否能表現(xiàn)得與眾不同?如果答案為“是”,那就不必猶豫,繼續(xù)重用。

 

3.有一套與眾不同的考評方式

 

幾乎每個大型組織都有一套評估考核人才的程序,并且很少被真正采用。人事決策的時候,誰也不會專門去翻閱檔案,考評如同廢紙。

 

我看到一本書,里面有句話說得很到位:原來,所有的管理者都認(rèn)為,考評制度是一件最令上級感到難堪的工作。如果一個管理者專找下屬的缺點(diǎn)——例如我們的考評制度,這必將破壞上下級之間的團(tuán)結(jié)。


用錯了地方,弄錯了目標(biāo),考評就成了錯誤工具。

 

但是,一套適當(dāng)?shù)目荚u方式,畢竟是不可少的。否則一個職務(wù)需要某人承擔(dān)時,就沒辦法做出正確評價。有效的管理者,通常都有他自己的一套與眾不同的考評方式。

 

比如,拷問自己:如果我有個兒子或女兒,我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎?

 

這樣的考評方式,雖然與通常的做法不同,卻能更加客觀地看待一個人。身為他人下屬,尤其是年輕、聰明和有志向的人,通常都會以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。

 

所以,一個組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者,恐怕這是最差的情況了。


像這樣的人,如果他自己單干,也許還行;如果在組織里當(dāng)權(quán),那就成事不足敗事有余了。


因此,在這方面,我們必須注意一個人的品行,這是攸關(guān)組織成敗的問題。

 

正直本身不一定能成就什么,但一個人如果缺少正直,則足以敗事。有這種缺點(diǎn)的人,沒資格做管理者。


結(jié)語

中國有句老話:三個臭皮匠,頂個諸葛亮。其實(shí),三個臭皮匠,往往還比不上一個臭皮匠,因?yàn)樗麄儠餍衅涫?。只有?jīng)得起績效、結(jié)果檢驗(yàn)的人,才值得重用。這是一條用人鐵律。


今天的人才,不再像過去一樣遷就工作的需要,同時年輕人選擇適合自己的工作,也越來越困難。任何一項(xiàng)人事任命都是一個賭注。但是,只要抓住了人的長處,這至少是合理的賭注。這項(xiàng)原則,在今天已日顯重要。

 

總結(jié)一句:管理者的任務(wù),不是去改變?nèi)耍谟谶\(yùn)用每一個人的才能,從而使組織的整體效益得到成倍的增長。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn),不代表本平臺立場。

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