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3.中國企業(yè)需要一場質量革命，引領未來

經(jīng)歷了40年高速發(fā)展之后，中國企業(yè)最重要的事情，就是來一場質量革命。

這不是傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品質量，而是我們能不能做到依靠整個企業(yè)的質量發(fā)展，推動和引領未來。

在這場質量革命當中，我們要做到八個最重要的特征：

① 成長性，即可持續(xù)性

我們看一個企業(yè)的成長性，最重要的是三樣東西。

你可不可以與顧客一起成長？

今天很多企業(yè)被淘汰并不是因為技術，而是顧客淘汰了它。

你對行業(yè)的進步和發(fā)展，貢獻了多少力量？

我一直比較堅持單一的企業(yè)不能夠發(fā)展，必須放在一個行業(yè)當中，只有這個行業(yè)的持續(xù)發(fā)展，才會幫助這個企業(yè)的成長。

你的員工能不能夠持續(xù)地去成長？

只要我們在這三個方面做出努力，我們就會擁有成長性，也就是你的可持續(xù)性。

② 創(chuàng)新性

創(chuàng)新是今天被討論最多的一個話題，幾乎在任何領域、任何場合，我們都會討論創(chuàng)新。

在討論創(chuàng)新這個概念的時候，我深受熊彼特理論的影響。熊彼特認為創(chuàng)新必須得到結果，這個結果會反映在五個領域：

新產(chǎn)品、新的替代原材料、新市場、新的商業(yè)模式、新的企業(yè)組合。

我之前在給德魯克的著作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》寫序的時候，在理解創(chuàng)新的部分，我用了一句話：

創(chuàng)新必須用行動求得結果，如果我們不能用行動求得結果，實際上是很難談創(chuàng)新的。

③ 企業(yè)與環(huán)境的匹配能力

這是指你的能力與環(huán)境，是否能真正匹配上。

今天環(huán)境最大的特征是不斷地變化，就像很多人都在討論整個宏觀環(huán)境，在對2019年做預測。

從企業(yè)的角度來看，重要的不是預測升還是跌，變得更好還是更有挑戰(zhàn)，而是你要接受這個環(huán)境是這樣的，這樣你才能真正在這個環(huán)境中找尋你的機會。

所以，我建議要不斷地把自己的經(jīng)驗和習慣往下放，不斷地接受變化的不確定性和變化帶來的挑戰(zhàn)。

④ 領導層

今天其實更需要領導者去解決價值觀牽引的問題。在一個完全不確定的狀態(tài)下，領導者的這些特質變得更加重要：

堅定的價值取舍；

擁有企業(yè)家精神，并變成全員擁有的企業(yè)家精神；

戰(zhàn)略思維和視野更廣泛、更具包容性以及洞見性；

第一代與第二代領導人的傳承。

⑤ 價值鏈與價值網(wǎng)絡

你是否可以把價值鏈和價值網(wǎng)絡與企業(yè)組合起來，與員工、投資人、上下游伙伴，甚至與顧客、社會形成命運的共同體？

最近，我在新書《共生》中提出：

我們必須是一個共生型的組織，在這個狀態(tài)下找到一個共同生存、成長的空間和可能性。

⑥ 產(chǎn)品和技術在市場中具有競爭力

今天很多人討論商業(yè)模式，這個沒有任何問題，但是最根本的是回歸到產(chǎn)品。

今天技術的影響力和推動作用變得非常強，如果我們不能落實到產(chǎn)品和技術，使這兩個部分具有更強大的競爭力，我們其實沒有辦法在市場中獲得生存空間和機會。

⑦ 全球化能力

今天，大家都感受到全球的經(jīng)濟，尤其是中美之間的貿(mào)易，讓全球化變得很艱難，或者跟以往不同。

反過來，我希望大家理解，不管外部的市場和環(huán)境如何變，檢驗可持續(xù)發(fā)展的能力必須有全球化能力。

如果我們沒有能力用一個全球的標準來檢驗自己的企業(yè)，實際上是沒有辦法接受動蕩的環(huán)境和變化對你的挑戰(zhàn)的。

⑧ 有效的治理結構

即通過治理結構來解決企業(yè)的持有者和經(jīng)營者，共同承擔整體的責任，解決可持續(xù)性、根本性的保障。

治理結構如何規(guī)范，如何有效設立，是企業(yè)能不能真正做到可持續(xù)性的基本保障。

4.全新時代，已經(jīng)確定的四件事

我在這里引用這張圖，是想告訴大家，不管你怎樣理解全球的變化和趨勢，一定要理解一個事實，這40年中國已經(jīng)成為世界最重要的商業(yè)大國。中國對于全球經(jīng)濟的影響，已經(jīng)實實在在地發(fā)生了。

在這樣的大背景下，我們要了解我們與世界的關系，與市場的關系。所以我用了“新時代”這個詞來描述，今天我們所面對的，是一個全新的時代，與過去最大的不同，在于有4點是非常明確的。

第一，新時代中國特色社會主義的行動綱領和發(fā)展藍圖是非常明確的。

在這樣的藍圖之下，我們如何布局自己的產(chǎn)業(yè)、布局發(fā)展空間、布局可持續(xù)性，這是可以探討的重要部分。

第二，我們所關心的，其實來源于一個重要的機會，如何解決人民日益增長的美好生活需求和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。

為什么很多新興的產(chǎn)業(yè)、新興的企業(yè)，有著非常快的發(fā)展速度和強勁的增長空間，這源于它與新的需求做了非常好的組合。當這個組合能很好匹配核心矛盾所帶來的新空間，機會就釋放出來了。

第三，我們要認真探討中國與世界發(fā)展格局的機遇，以及如何理解彼此。

這就需要調整我們自己的認知，不再用國內的經(jīng)驗看世界，不用原有的核心優(yōu)勢來面對全球市場。

最后，我們所有人都不得不接受的現(xiàn)實，變革不會以你的意志為轉移，不管你是否準備好。

有人問我，面對下一個40年，你最想說一句話是什么？我依然還是這句話：

持續(xù)地改革開放。

就像我在即將發(fā)布的新書《順德40年》中提到的，在改革開放的40年當中，我印象最深刻的其實是沒什么東西是可以借鑒的，一切都從實踐中來，再放到實踐中做檢驗。

如果我們不能從實踐中來，回到實踐中做檢驗，實際上很難找到自己的路徑。

我們一直希望學到什么或者借鑒什么，但是我認為最重要的是像過去40年那樣做，不斷地去實踐，不斷去尋求答案。

這是改革開放40年我們取得成效的最重要的力量，也是我們致敬改革開放40年，給自己定力的部分。

通過行動，我們不斷去尋找機會，下一個40年比使命更重要的還是行動。

二、你必須知道組織的三個變化

很多時候我們可能遇到很大的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)不在于我們不知道這些變化，而是我們不知道要找到什么樣的方法去解決。

我常常說的一句話就是：

如果這個大環(huán)境和大趨勢，你是可以利用的，你就盡快去用它，我稱之為與趨勢為伍。

如果你發(fā)現(xiàn)這個大環(huán)境和大趨勢，對你來說是挑戰(zhàn)和壓力，甚至是不利，你要做的事情就是回歸到自己，去探討如何為自己去創(chuàng)造一個機會。

因為做經(jīng)營的人永遠都是要創(chuàng)造機會，而不是守在那里等。 

現(xiàn)在退回到組織的這個層面，和大家討論在一個不斷波動的大環(huán)境下，我們應該怎么樣去回答今天組織遇到的難題。

從2012年開始，我就在關注一件事情，就是互聯(lián)網(wǎng)技術到底對我們的企業(yè)沖擊是什么？ 

我感覺大家比較忽略的部分是，我們其實還是停留在一個我稱之為非互聯(lián)網(wǎng)時代的那個狀態(tài)。我常常跟我的學生說，我們今天是在2018年討論這個話題，但我認為你的思維是在1996年。

那今天的組織到底有哪些最大的變化？

1.所有的東西都是深度互聯(lián)

這種關聯(lián)是以前沒有的，在表面上又找不到它有什么規(guī)律。現(xiàn)在企業(yè)變化迅速，很多人都說我一定要學誰學誰。

比如一個汽車公司的董事長跟我交流，問怎么能讓他的組織像阿里那樣有互聯(lián)網(wǎng)的屬性，怎么找到那些有互聯(lián)網(wǎng)屬性的優(yōu)秀人才。

我就跟他說他做不到。

他問我為什么。

我就和他解釋，如果我們是做汽車的這個公司，我們最重要的屬性是什么？我們最重要的屬性就是保障安全。

保障安全就相對要求我們的組織結構要穩(wěn)定，所以很難像互聯(lián)網(wǎng)公司那樣動態(tài)設計一個組織，沒有動態(tài)組織也就找不到那個很想在動態(tài)里成長的人才。

如果做一個產(chǎn)業(yè)，最重要的事情是回到顧客端，去給它更長期的價值。如果這樣去做，就能用長期的積累來抵抗現(xiàn)在短期的柔性變化，其實我們是有機會的。

這就是深度互聯(lián)和表面無序，這樣的變化要求所有人都要跟互聯(lián)網(wǎng)走在一起，這是每個人都沒辦法逃避的一件事情。

2.今天沒有金科玉律

你所有的經(jīng)驗、所有的核心競爭力對你來講沒有辦法形成壁壘。

以我自己做老師為例。

我們今天做老師，遇到最大的挑戰(zhàn)是學生們知道的信息比老師多。

以前當老師，為什么比較牛？就是我們看的書一定比學生多。因為我們老師專職看書，專職閱讀文獻，專職寫研究論文，專職寫書，這樣我們就一定是懂得比學生多的。

但現(xiàn)在不行了，現(xiàn)在老師在上面一說，學生就在下面百度，他們一下可以同時百度八個角度，說，老師，你這不對，我們今天看到的新觀點是完全不一樣的。

今天的老師跟學生之間，原有的知識不對稱的現(xiàn)象不存在了。老師原有的核心競爭力其實沒有了，最擅長的核心壁壘不存在了，甚至可能很多東西，學生比老師知道的還多。

這就使得所有的東西實際上真的是要調整，這個調整到底應該怎么做？

我們就告訴大家，我們今天遇到的難題就在于我們所有人可能都要認真地去理解，我們怎么樣去面向未來，而不是你過去積累了什么。

舉個例子，日本7-11 (SEVEn-ELEVEn)和華為，這兩家企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代都很認真地告訴大家，它們不是互聯(lián)網(wǎng)公司。

但這兩家企業(yè)在這個新零售沖擊零售如此厲害的氛圍當中，線下實體店依然是做得最好的。

它們的做法是什么？

永遠都是朝向未來，它們絕對不看歷史。

我自己去華為交流，我感受最深的就是華為是國內少有的一家公司。你去華為交流，他們一定不給你講歷史，一定不給你講里程碑事件，一定不給你講過去取得的成就，只是告訴你2020年技術是什么樣子，5G技術會是什么樣，顧客價值的需求會是什么樣。

這，就是它跟別的企業(yè)的區(qū)別。

3.無法預知的新挑戰(zhàn)

沒辦法預知所有的挑戰(zhàn)，這是我覺得更難的一件事情。

最近到了年底這個時間，大家就會問：“陳老師，你覺得2019年會怎么樣？所有人都問我這個環(huán)境最大的特征是什么？”我今天告訴大家：

今天環(huán)境最大的一個特征就是不能預測。

我們今天都在討論大數(shù)據(jù)，所有人都認為大數(shù)據(jù)很大的一個作用是拿來做預測的。但如果你這樣理解大數(shù)據(jù)，那一定是錯的。大數(shù)據(jù)不是拿來做預測，而是讓你知道現(xiàn)實的情況。

我們做經(jīng)營的人，一定要實事求是地面對現(xiàn)實。

很多時候我們沒有做好，就是因為我們回避面對現(xiàn)實。就像今天我們都很清楚，半只靴子落下來，還有一只靴子有可能要掉下來，你不應該去預測它掉不掉下來，你就應該接受這是個事實。

接受之后再去討論，在事實之下我該做什么？我們應該是這樣去討論，我們才能既讓經(jīng)營可持續(xù)，又讓自己不受到傷害。

就像今天所有人都在討論“雙十一”，對這個巨大的銷售額，我們心情百態(tài)，振奮、驚訝、神奇、懊悔、難過……

可是有一點我們需要特別感知到的就是“雙十一”最能呈現(xiàn)的就是它們都不是只局限于它們所做的事情，所有情況都是有可能的。

比如今年的“雙十一”，小米在多個品類里面都排在非常強勁的地方。原因是什么？它不是一家單純的手機公司。

如果我們把自己很單純地固化在某一個領域，又不能夠去創(chuàng)造不可替代的價值，有可能就是一個非常大的危險。

所以在這種情況下，你能不能讓自己變得更加柔性？可以融合更多的東西？這其實就是你應對變化的辦法。

這就是今天組織面對的三個最大的變化，這三個變化意味著我們在組織管理當中可能就要有些改變。

如果你的組織還是原有的組織，你有可能就不能應對這個部分，所以我就提出來一個新的概念，這個概念我就用了一個詞叫做共生型組織。

我們在談共生概念的時候，企業(yè)經(jīng)營人要做一個“無為”的領導者，讓所有人都連接起來，讓你的上下游，或者產(chǎn)業(yè)鏈，或者顧客之間都是可以有所作為，都是可以生長的。

這樣，這個共生的系統(tǒng)就完成了。（全文完）

*文章為講者獨立觀點，不代表本平臺立場。