文化
文 | 陳向東
對(duì)于如何管理好團(tuán)隊(duì),很多人都能說(shuō)出個(gè)“123”,比如激勵(lì)、識(shí)才辯才等等,實(shí)際上說(shuō)到底就是“知人善任”。有人說(shuō),這太簡(jiǎn)單了。沒(méi)錯(cuò),的確很簡(jiǎn)單,甚至連普通員工都知道,但是真正能夠做到這一點(diǎn)的,卻寥寥無(wú)幾,捫心自問(wèn),這4個(gè)字,你真做到了嗎?
1
最近遇到一位朋友,某大公司高管,說(shuō)他剛參加完一次系統(tǒng)的管理學(xué)習(xí),學(xué)到了一個(gè)重要理論,解決了很多困惑。
我好奇地問(wèn),什么理論這么神奇?
他回答說(shuō),其實(shí)也不新鮮,歸納起來(lái)就四個(gè)字,知人善任。
這不是廢話嗎,誰(shuí)不知道這個(gè)道理啊。我揶揄到。
那可不一定。朋友堅(jiān)持說(shuō),對(duì)于別人的缺點(diǎn),人比較敏感,看得一清二楚,但對(duì)于別人的優(yōu)點(diǎn),人往往很遲鈍,看得模棱兩可。知人是一件很難的事情,我們總是以為自己足夠了解下屬,很多時(shí)候卻并非如此。
后來(lái)朋友的手機(jī)響起,工作上的麻煩事又來(lái)了,他急著要趕去處理。于是我們停止了聊天,各回各家。
2
這次聊天雖然沒(méi)有結(jié)論,但多少倒是給我們提了個(gè)醒。人生閱歷也告訴我一個(gè)真相,知人的確是一件非常困難的事情。
全面了解一個(gè)人,不僅要看到其缺點(diǎn),更要看到其優(yōu)點(diǎn)。而我們往往在看到缺點(diǎn)后,就立刻掉入了“改正缺點(diǎn)”的陷阱中,根本沒(méi)有意識(shí)去看到優(yōu)點(diǎn)。
我想起了多年前的兩位下屬,J君和Y君。
J君和Y君,年齡相仿,級(jí)別相同,都是因?yàn)閭€(gè)人工作能力突出而被提拔成管理者的,各自管理著一個(gè)重要的部門(mén),是當(dāng)時(shí)我手里最大的兩個(gè)部門(mén)。
不同之處在于,三個(gè)月之后,J君管理的部門(mén)就開(kāi)始顯出頹勢(shì)業(yè)績(jī)下滑,而Y君管理的部門(mén)則是昂揚(yáng)向上欣欣向榮。
而在我看來(lái),J君工作更努力,他總是在加班,我常常能在深夜的辦公室里看到他的身影。Y君則不然,會(huì)議開(kāi)得不多,團(tuán)建慶功倒是不少。
時(shí)間一長(zhǎng),我就聽(tīng)到了一些“小道消息”。有人指責(zé)J君太死板,老是強(qiáng)迫手下這也不能干那也不能干,搞得大家很不開(kāi)心。也有人指責(zé)Y君太隨便,什么東西都敢嘗試,手下的人經(jīng)常玩出新花樣,嘩眾取寵。
于是,借著績(jī)效考核的機(jī)會(huì),我分別跟他們談了話,問(wèn)問(wèn)情況,分析原因。J君認(rèn)為,手下的人不給力,“他們?nèi)秉c(diǎn)太多了,改起來(lái)需要時(shí)間啊?!盰君認(rèn)為,手下的人很優(yōu)秀,“每一個(gè)人都很厲害,我只是鼓勵(lì)他們?nèi)プ鲋档米龅氖虑??!?/span>
再后來(lái),J君被撤職,重新做回基礎(chǔ),感覺(jué)面子上掛不住,辭職了。Y君被升職,一步一步做成了高管。
如果用一句話來(lái)總結(jié)他們的做法就是,J君看到了下屬的缺點(diǎn),一直在改人之短;Y君看到了下屬的優(yōu)點(diǎn),一直在用人所長(zhǎng)。
看一個(gè)人的缺點(diǎn),是比較簡(jiǎn)單的,通過(guò)一兩件小事就能得出個(gè)大概的結(jié)論??匆粋€(gè)人的優(yōu)點(diǎn),卻非常困難。尤其是對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),很多時(shí)候明知道下屬在某方面比自己厲害,也不想或不愿承認(rèn)。
而這種不想或不愿的行為,就導(dǎo)致了“知人”方面的問(wèn)題。既然不知人,自然沒(méi)善任。
所以說(shuō),一個(gè)優(yōu)秀管理者,一定要把主要精力花在用人所長(zhǎng)上,而不是改人之短上。
3
作為管理者,為什么不能把工夫花在改人之短上。就是因?yàn)槿嗽谕獠繅毫Φ淖饔孟?,改正自身缺點(diǎn)是相當(dāng)困難的,甚至是做不到的,除非是外部壓力強(qiáng)大到無(wú)法抵抗,或者自己自愿改正。
如果你是員工,領(lǐng)導(dǎo)要你改正某個(gè)缺點(diǎn),你迫于壓力會(huì)嘗試著去改正,但效果持續(xù)不了幾天就會(huì)大打折扣。只有兩種情況會(huì)讓你做出徹底的改變,其一,不改帶來(lái)的后果你承受不起,其二,你自己真想改。
而事實(shí)上,在職場(chǎng)中,很少會(huì)有你無(wú)法承受的后果,大不了換個(gè)崗位、換個(gè)部門(mén)、換個(gè)領(lǐng)導(dǎo)甚至換份工作,沒(méi)什么了不起的,因此你的改正效果就會(huì)非常有限,事倍功半。領(lǐng)導(dǎo)累,你也累,累來(lái)累去就心生怨恨,別說(shuō)改正了,變本加厲都是正常的。
當(dāng)然,如果你真的意識(shí)到這個(gè)缺點(diǎn)是自己的短板,不改正就沒(méi)法進(jìn)步,誠(chéng)心誠(chéng)意要改正,就另當(dāng)別論了,改正效果那是杠杠的。
因此,在一般的公司里,管理者在看到下屬的缺點(diǎn)后,要指出,要引導(dǎo),但是不要馬上強(qiáng)求對(duì)方改正。一定要讓下屬認(rèn)識(shí)到缺點(diǎn)會(huì)給他們自己帶來(lái)的危害,讓下屬心甘情愿去改正,才有可能取得好的效果。單憑職位強(qiáng)制下屬改正,幾乎不會(huì)有什么好結(jié)果。
你一門(mén)心思地去改正下屬的缺點(diǎn),也就沒(méi)有多少時(shí)間去關(guān)注下屬的優(yōu)點(diǎn)了,下屬的優(yōu)點(diǎn)得不到發(fā)揮,缺點(diǎn)又被你一再指責(zé),工作自然也就干不好了。下屬工作干不好,你這領(lǐng)導(dǎo)的日子就不太好過(guò)啦。
4
但凡能成大事的人,都是用人所長(zhǎng)的高手。
歷史上這樣的名人很多,像三國(guó)時(shí)期的曹操、楚漢爭(zhēng)霸時(shí)期的劉邦、建立大明的朱元璋,都是勝在知人善任這一點(diǎn)上。他們的麾下,三教九流之徒大有人在,要說(shuō)缺點(diǎn),人人一大堆。如果他們一門(mén)心思地去改造這幫人,肯定沒(méi)有后來(lái)的成就。他們的做法大同小異,不求對(duì)方是圣人,但求對(duì)方有一技之長(zhǎng),用的就是對(duì)方的長(zhǎng)處。
在現(xiàn)在的公司里,凡是能把公司做大做強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者,往往也有這樣的共性,特別善于用人所長(zhǎng)。不用舉太遙遠(yuǎn)的例子,大家可以看看身邊的同事,身懷一技之長(zhǎng)的同事,領(lǐng)導(dǎo)的容忍度往往會(huì)比較高。
當(dāng)然,我的意思不是說(shuō)大家要恃才傲物,也不是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬要采取雙重標(biāo)準(zhǔn),而是說(shuō)作為管理者,不能只盯著下屬的缺點(diǎn),更多的是要看到下屬的優(yōu)點(diǎn),并最大限度地讓他們發(fā)揮出來(lái)。
5
總之,不管哪一層級(jí)的管理者,都要牢記知人善任。
看人,一定要全面,既要看缺點(diǎn),更要看優(yōu)點(diǎn)。
用人,一定要理智,重中之重,是用人所長(zhǎng)。
下屬有缺點(diǎn),肯定是要改,但不能急于一時(shí),相比于用人所長(zhǎng),它并沒(méi)有那么迫切。一個(gè)優(yōu)秀的管理者,應(yīng)當(dāng)能明白其中的輕重緩急。
(來(lái)源自:企業(yè)管理雜志)
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