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  作者 | 孫黎

  來(lái)源 | 管理的常識(shí)

  ID | Guanlidechangshi

  7月30日，華為首次公布了半年報(bào)(半年銷(xiāo)售收入4013億人民幣，同比增長(zhǎng)23.2%，凈利潤(rùn)率8.7%)，用銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)23.2%這一方式給美國(guó)政府“交卷”。

  董事長(zhǎng)梁華表示：“迄今為止，華為沒(méi)有一天停產(chǎn)，沒(méi)有一天中斷對(duì)客戶發(fā)貨。外部環(huán)境的困難，可能會(huì)暫時(shí)影響我們前進(jìn)的節(jié)奏，但不會(huì)改變前進(jìn)的方向。我們一定會(huì)活下來(lái)，同時(shí)也會(huì)堅(jiān)持對(duì)未來(lái)的投資，計(jì)劃今年研發(fā)投入1200億元?！?/span>

  華為在困境中頂住壓力、拿出了一份亮眼的半年成績(jī)單，我們從中可以讀出什么?

  華為用更透明的方式報(bào)告各項(xiàng)業(yè)務(wù)，向各類(lèi)利益相關(guān)者公布自己的績(jī)效。

  透明，是最坦誠(chéng)的溝通工具，也是一種勇于擔(dān)責(zé)的態(tài)度。

  我閱讀過(guò)上千份公司年報(bào)或半年報(bào)，二十年前，作為上市公司董事，也曾親自撰寫(xiě)過(guò)公司年報(bào)，但閱讀華為這份半年報(bào)，更讓我看到厚重的兩個(gè)字 –– 韌性。

  組織韌性(Organizational resilience)是一個(gè)新興的管理課題，是指一個(gè)組織吸收各種內(nèi)外部壓力，盡管存在逆境的情況下，仍然可以保存提高運(yùn)行作用的能力，也是一種反脆弱的能力。

  最能體現(xiàn)組織韌性的比喻就是水。

  孫子崇尚水的韌性，指出“夫兵形象水，水之形，避高而趨下：兵之形，避實(shí)而擊虛;水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形;能因敵變化而取勝，謂之神?！?/span>

  陳春花和劉禎提出“水樣組織”，是指組織像水一樣可以主動(dòng)、靈活地應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)組織，具有堅(jiān)韌性、個(gè)體能動(dòng)性、動(dòng)態(tài)適應(yīng)性及融合性的特征;

  陸亞?wèn)|和符正平則認(rèn)為“水”的組織包括動(dòng)態(tài)、靈活、適應(yīng)、滲透、開(kāi)放、持續(xù)等特征。

  已經(jīng)有很多書(shū)揭示過(guò)華為的組織韌性，例如《藍(lán)軍戰(zhàn)略》，楊?lèi)?ài)國(guó)的《華為奮斗密碼》，陳春花的《中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)管理思想研究》，張利華的《華為研發(fā)》等等，要淬煉組織韌性，我認(rèn)為企業(yè)需要培養(yǎng)這些特質(zhì)：

01  灰度思維的領(lǐng)導(dǎo)力

  哈佛商學(xué)院小約瑟夫·巴達(dá)拉克(Joseph L. Badaracco)教授在《灰度決策：如何處理復(fù)雜、棘手、高風(fēng)險(xiǎn)的難題》一書(shū)中指出，灰度問(wèn)題是“那些高難度、極其復(fù)雜又充滿不確定因素的問(wèn)題，是我們工作和生活中面臨的難以解決卻又拷問(wèn)人性的問(wèn)題?！?/span>

  任正非如何解決這些問(wèn)題呢?

  在《管理的灰度》一文中，任正非提出：“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅(jiān)定不移的正確方向來(lái)自灰度、妥協(xié)與寬容。

  一個(gè)清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會(huì)變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。

  合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時(shí)間和諧，這種和諧的過(guò)程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度?！?/span>

  仔細(xì)觀察任正非的各種決策，經(jīng)常能看到矛盾或?qū)α⒌膬煞N影響因素，例如：

  在企業(yè)大盈利的時(shí)候，認(rèn)為華為的冬天即將來(lái)臨;

  要進(jìn)一步購(gòu)買(mǎi)高通等美國(guó)公司的芯片，但在內(nèi)部又設(shè)立藍(lán)軍備胎，十年磨一劍，研發(fā)麒麟高端芯片;

  他能在各種矛盾中形成灰度的對(duì)策,也就是說(shuō)既退又進(jìn);

  既外又內(nèi);

  既分權(quán)又制衡;

  既競(jìng)爭(zhēng)又合作;

  既堅(jiān)持方向，又妥協(xié)寬容;

  既秉持原則，又務(wù)實(shí)達(dá)變

  ……

  灰度，就是善于在各種矛盾中權(quán)衡，達(dá)到韌性。

02  損益相濟(jì)的共同體生態(tài)

  西方企業(yè)在各種合作中為了避免“雙輸“，總是提”雙贏”和“多贏”的概念。

  但華為與其他企業(yè)合作時(shí)，不僅是自身的發(fā)展，而且是與各類(lèi)利益相關(guān)者共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)包容式發(fā)展。

  任正非的管理哲學(xué)里是：“我們擔(dān)心美國(guó)、歐洲、日本的企業(yè)落后了，他們落后了，獨(dú)剩我們，我們就被孤立了。所以我們攻進(jìn)無(wú)人區(qū)后，要先建立規(guī)則，這個(gè)規(guī)則不要利已，要利他，這樣才能和別人合作得更好?！?/span>

  從灰度思維出發(fā)，就可以明白各種損失或獲益其實(shí)是相濟(jì)而成，相得益彰的，通過(guò)利他，反而更能讓組織在一個(gè)良好的共同體生態(tài)中生存，即使大環(huán)境受到破壞，共同體生態(tài)可以讓各種物種共存，形成客戶、公司、員工、供應(yīng)鏈的“利益共同體”，使組織更具韌性。

03  敏捷的組織能力與研發(fā)能力

  華為的凈利潤(rùn)率僅為8.7%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上同為高科技企業(yè)的阿里與騰訊。

  但華為計(jì)劃在2019年研發(fā)投入高達(dá)1200億元，從而筑起高高的護(hù)城河。

  華為雖然已經(jīng)成為大象，但在任正非的督促下，依然“讓聽(tīng)到炮聲的人呼喚炮火”。

  組建面向客戶的“鐵三角”基層作戰(zhàn)單元，讓年輕人到藍(lán)軍隊(duì)伍磨練，無(wú)處不體現(xiàn)敏捷的一面——這是一種在穩(wěn)定與靈活中的“灰度”，這種“混序”結(jié)構(gòu)可以讓組織對(duì)外部環(huán)境的變化做出快速的響應(yīng)，例如政策環(huán)境的“百年未有之大變局”、技術(shù)的快速發(fā)展、以及客戶需求的變化等，從而能快速迭代、迅速適應(yīng)。

04  韌性的供應(yīng)鏈管理

  華為董事長(zhǎng)梁華在年報(bào)發(fā)布會(huì)上說(shuō)：“不管在什么情況下，華為都將堅(jiān)持開(kāi)放合作，不會(huì)走向封閉和狹隘的自主。我們希望與產(chǎn)業(yè)鏈伙伴合作共贏，共同為全球客戶創(chuàng)造價(jià)值?！?/span>

  但產(chǎn)業(yè)鏈也會(huì)因政策環(huán)境而變化，這就要就企業(yè)預(yù)先發(fā)現(xiàn)各種風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)查供應(yīng)鏈上的各種相互依賴性。

  華為在中興、孟晚舟事件后，就已經(jīng)開(kāi)始對(duì)各種零部件囤貨，并仔細(xì)研究整個(gè)供應(yīng)鏈上的各種相互依賴性，發(fā)展備胎，從而能形成韌性的診斷。

  總之，華為的韌性成長(zhǎng)與小米的風(fēng)口成長(zhǎng)、瑞幸咖啡/滴滴的補(bǔ)貼燒錢(qián)成長(zhǎng)很不同， “在攀登信息通信技術(shù)的珠穆朗瑪峰時(shí)，華為選擇了最難走的一條路”。

  像華為這樣能韌性成長(zhǎng)的企業(yè)就能像水一樣不斷流動(dòng)、涌動(dòng)未止，就如《易經(jīng)》中“道”的力量，如水奔流、生生不息。

  作者簡(jiǎn)介：管理的常識(shí)公眾號(hào)(ID：Guanlidechangshi)，覆蓋百萬(wàn)管理者的每日知識(shí)服務(wù)平臺(tái)，多次入選微信影響力500強(qiáng)，通過(guò)大量分析商科類(lèi)、管理類(lèi)等實(shí)用知識(shí)，讓知識(shí)觸手可及，讓工作與學(xué)習(xí)更高效。