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內(nèi)容來源：2019年8月18日，在2019亞布力中國企業(yè)家論壇夏季高峰會上，君智咨詢董事長謝偉山進行了以“中國經(jīng)濟新機遇”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經(jīng)講者審閱授權(quán)發(fā)布。傲農(nóng)集團僅轉(zhuǎn)載分享，侵刪。
同質(zhì)化競爭時代，多少企業(yè)遍訪天下“名醫(yī)”，卻難以找到行之有效的應(yīng)對之法。
別著急，在2019年亞布力企業(yè)家論壇夏季高峰會上，作為飛鶴乳業(yè)的戰(zhàn)略顧問，君智咨詢董事長謝偉山深度解析飛鶴逆勢增長的奧秘，并強調(diào)：“企業(yè)需要一種全新的、適合中國市場的、應(yīng)對競爭的新知識，來應(yīng)對大競爭時代的挑戰(zhàn)?！?/span>
以下，盡情享用~
這個新穎的觀點，其實已經(jīng)歷時長達幾十年，最近4年才真正運用到企業(yè)中，并且也確實幫助一些企業(yè)成為中國行業(yè)內(nèi)的老大。所以，它可以說是經(jīng)過了時間的檢驗，也是非常實用的。
但正是因為中國乃至全球的經(jīng)濟、品牌都面臨著同一個問題，因此，我們面臨著一個新的機遇。假如我們能夠解決這個共同問題，抓住這個新機遇，我們將跑在前面。
一、新機遇前面的問題
今天的商業(yè)世界，經(jīng)歷過兩次“大地震”。
1.移動互聯(lián)網(wǎng)時代帶給我們的變化
據(jù)統(tǒng)計，我們?nèi)司刻焓褂檬謾C的時間，從2016年的3.8小時達到了2018年的5.69小時，今年很可能會接近7小時。
所以，這場“大地震”形成的后果是什么？就是企業(yè)和顧客之間形成了一個心智的斷裂帶，我們用傳統(tǒng)的方式跟顧客溝通變得更加困難。
以前，我們要成為一個中國的大品牌，很簡單。拿10年前來說，你成為一個全國性的大品牌，只需要做一個決策就一定能成功。方法是什么呢？上中央電視臺的廣告，成為標王就行了。
但現(xiàn)在，這種情況越來越少了。由于傳統(tǒng)媒體的效果受到影響，去年中國的品牌廣告費用首次出現(xiàn)下滑。
2.現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營，競爭空前激烈
第二個“大地震”的影響更深遠，但這場“大地震”被我們忽略了，就是現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營，競爭空前激烈。
像4年前出現(xiàn)的產(chǎn)物，共享單車，半年多的時間里就有100多個品牌出來，有400多億的資金投入進去，40多家企業(yè)融到了錢。但現(xiàn)在，這個行業(yè)已經(jīng)是一地雞毛。
我們再看一下微信，微信里有一個很重要的功能是公眾號，是所有商家必用的產(chǎn)品?，F(xiàn)在的公眾號已經(jīng)超過2000萬個，但我們?nèi)粘Ｋ玫墓娞柺欠浅Ｉ俚摹?/span>
這種激烈的打折促銷，不僅發(fā)生在中國，國外也是如此。以雙11為開頭，帶來了618全國性打折促銷的節(jié)日有48個。
這里又出現(xiàn)了一個問題：
企業(yè)如何擺脫這個大競爭，如何擺脫這個價格血戰(zhàn)？
所以，今天，我想為大家提供一個新視角，為大家分享一下我們是如何做的，希望能夠幫助到大家。
二、我們的實踐
1.競爭戰(zhàn)略從顧客認知上，要解決競爭的元素和目前競爭的環(huán)境，大家需要面對“解決競爭問題”這個剛需，競爭戰(zhàn)略是協(xié)助你在新的大競爭時代解決競爭難題以獲得全新的增長。
所以，我們要用一種新的方式來獲得一種新的增長。這種增長，它不是通過價格戰(zhàn)，不是通過更大的產(chǎn)品類別，也不是通過促銷等簡單的資本堆砌，而是一種全新的方式解決，我們把它叫做“競爭戰(zhàn)略”。
競爭戰(zhàn)略到底是什么？它要解決四個關(guān)系，才能真正地支持到企業(yè)去解決競爭問題。
2.現(xiàn)代科技+中國古老的智慧
20世紀20年代，英國哲學(xué)家羅素來到中國。那時候的中國，正處于百年屈辱史的最低谷，少有人看好中國，但伯特蘭·羅素（英國哲學(xué)家、數(shù)學(xué)家、邏輯學(xué)家、歷史學(xué)家、文學(xué)家，分析哲學(xué)的主要創(chuàng)始人）提出一個理論。他說：“現(xiàn)代科技如果結(jié)合中國古老的智慧，將會迅速創(chuàng)造出比歐美更好的文明。”
今天，他所說的這個場景，正在被我們中華民族慢慢地創(chuàng)造出來。毫不夸張地說，我們已經(jīng)超越了這一點，已經(jīng)逼近美國。
大家知道，中華民族是世界上四大文明古國里唯一沒有斷裂的文明，我們民族的智慧，是生存的智慧。在競爭之中，在模糊之中，我們的古老智慧會引導(dǎo)我們走出困境。
“得民心者得天下”，這句話在企業(yè)經(jīng)營中非常重要。今天，我們經(jīng)營企業(yè)，如果能夠?qū)︻櫩统浞至私?，并把它變成企業(yè)的經(jīng)營要素，然后引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的方方面面，我相信中國在今天這種激烈的競爭中，定會獲得空前的競爭力。
案例剖析：飛鶴奶粉
我在2015年遇到飛鶴奶粉的時候，它已經(jīng)問遍了很多知名的國際咨詢公司，合同上金額是數(shù)千萬，但沒有一家公司敢接單。
為什么呢？基于當時的奶粉大環(huán)境，在中國賣奶粉很是困難。大家一定還記得2008年三聚氰胺事件，實際上，因為這個事件，我們的國產(chǎn)奶粉已經(jīng)受到了國人的質(zhì)疑和抵制。我們中國人認為國產(chǎn)奶粉科技含量不高，安全性得不到保證。
所以，當時的中國奶粉市場從原本的占比65%一下下降到39%。并且，這39%還毫無質(zhì)量可言。當時南方市場連新城市都沒有國產(chǎn)奶粉，這30%多的國產(chǎn)奶粉只是在北方的縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)有銷售。
2015年的競爭已經(jīng)慘烈到什么程度？已經(jīng)慘烈到連進口奶粉都在打價格戰(zhàn)！惠氏買5贈1，雅培買4贈1，美贊臣買3贈1，最后買2贈1，價格戰(zhàn)越打越慘烈，國產(chǎn)奶粉更加沒有競爭力，處境更加舉步維艱。
就在這個時候，我們迎難而上。我們用的方法聽起來很簡單，就是回到中國古老的智慧里，講“得民心者得天下”。在中國人的頭腦里有一個觀念，叫“一方水土養(yǎng)一方人”，這是非常有道理的。
這是因為它經(jīng)歷了50多年的發(fā)展和實踐，它對中國母乳的研究已經(jīng)經(jīng)過三甲醫(yī)院一致的臨床認證。
這是它經(jīng)過長達幾年的臨床實驗得到的相應(yīng)的數(shù)據(jù)，而且它也是最早一批擁有專屬牧場、農(nóng)場的：從牧場開始，到養(yǎng)一頭牛，再到最后的成品，全程可控。
正因為飛鶴幾十年來如一日的堅守品質(zhì)，所以在三聚氰胺事件中，飛鶴奶粉依舊是檢驗合格的，并且連續(xù)幾十年保持零安全事故的記錄。但它隨后幾年的增長卻受到了嚴重影響。
這時，在飛鶴匠心品質(zhì)的基礎(chǔ)上，我們就借用中國人心中“一方水土養(yǎng)一方人”這個已有的常識，把飛鶴的戰(zhàn)略確立為“更適合中國寶寶體質(zhì)的奶粉”。這個經(jīng)營的思考點，是戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)出戰(zhàn)略。
我們發(fā)現(xiàn)，飛鶴的業(yè)務(wù)員在一線與顧客溝通時，有時會說，“我們和洋奶粉最大的區(qū)別就是，更適合中國寶寶的體質(zhì)”。并且，顧客很樂于接受。
于是，我們從顧客的認知中找到共鳴點，把這個戰(zhàn)術(shù)上升為企業(yè)的戰(zhàn)略，然后再通過企業(yè)的運營來倒逼理論的改革。
今天，新時代競爭戰(zhàn)略的呼吁聲音越來越大，我們可以借用邁克爾·波特（哈佛商學(xué)院教授，當今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認的“競爭戰(zhàn)略之父”）的一些價值鏈的有效的元素，同時，我們也要對他提出的很多方面做出修正。
比如，飛鶴當時有5大地推，后面我們發(fā)現(xiàn)它有一個地推做得非常好，叫“迷你秀”。于是，我們就建議把這個地推動作加強。不過當時還是沒有做太多，一年只做了幾千場，現(xiàn)在一年已經(jīng)做到50萬場。
那么，如何做地推？如何撕開這個口？這個口又到底是什么？這個口，其實就是顧客的感知。
大家會發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營的過程中，我們各項KPI的設(shè)置，各種運營活動的決策，其實都是跟著顧客的需求進行的。
我們看下飛鶴的發(fā)展，它從2015年的增長形勢，到2016年戰(zhàn)略發(fā)力，去年做到行業(yè)第一，創(chuàng)下中國嬰幼兒奶粉首個100億元營收，利潤也非?？捎^。因為它沒有參與價格血戰(zhàn)。
2018年，對于飛鶴來說有一個非常重要的實踐，我們在2018年引領(lǐng)飛鶴進入中國主流市場。2018年我們重推北京，在北京發(fā)力，飛鶴成為第一個在北京市場營業(yè)額首次破億的中國品牌。
過去4年，它每年的增長都是非?？斓摹＝衲?，中國市場上排名前5的洋品牌的增長是很緩慢的，但飛鶴已成為中國第一。
可以說，洋奶粉在中國市場上壟斷的、不可撼動的局面，幾乎已被飛鶴所打破。
三、我們的新機遇
為什么我會說“中國經(jīng)濟會有新機遇”？因為我們的責任是研究人與人之間的關(guān)系并解決人與人之間的關(guān)系，不是人與自然。而是如何“得民心”，這是中國企業(yè)家獨特的智慧。
比如，我們的一個連鎖護膚行業(yè)的客戶管理了3000多家店，這時候，如何提供讓顧客滿意的知識？如何拓展以讓老客戶帶來的知識持續(xù)流動起來？
在當今天移動互聯(lián)網(wǎng)時代，借助互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，不斷豐富我們和顧客之間溝通的橋梁。
我認為把中國古老的智慧植入到現(xiàn)在的商業(yè)理論中去，去綻放新的商業(yè)機會，是今天中國企業(yè)家所要做的，我們所謂的自信就來自這里。
其實，中國市場還有非常多的優(yōu)勢：
1.信心支撐
關(guān)于信心支撐，我提了3大點：
① 今天的中國是全球最大的單一市場
中國中等收入以上的人口有5億人左右，中國內(nèi)需的潛力非常大：全世界的奢侈品，大部分都是中國人購買的。面對這么大的市場，你只要成為中國第一，就很有可能成為全球第一。
所以，今天的中國企業(yè)家，所面臨的空前機遇，就是我們處在一個天然的大市場中。中國這么大的內(nèi)需市場，恰恰是中國企業(yè)家必須要重視的。
② 中國人很勤勞
國外的人到了周末、下班時間，你根本聯(lián)系不上?？晌覀冎袊膱F隊哪有什么白天晚上，更別說周末節(jié)假日了。
大家在做國際貿(mào)易和國外公司合作的過程，會發(fā)現(xiàn)真正把公司當家的，真正愿意勤奮去努力工作的人就是中國人，在這點上沒有任何一個國家可以和我們相比。
我相信以我們當下的智慧，加上我們的勤勞，中國在未來的10年，一定會更加壯大。
③ 中國的文明有它的獨特之處，尤其是《孫子兵法》
我非常喜歡《孫子兵法》，也研究了好多年，可以倒背如流。過去大量研究《孫子兵法》時，發(fā)現(xiàn)怎么“利而誘之，亂而取之”，怎么為競爭對手設(shè)計它的行走路線，它都有介紹。
所以，我們盡管是一個后發(fā)的國家，但我們和它們處在同一起跑線上，這時，當我們用新的理念往前走，敢于向西方理論發(fā)起挑戰(zhàn)、敢于超越它們時，我認為中國經(jīng)濟的前景一定是令人期待的。
2.現(xiàn)實支撐
① 中國當前經(jīng)濟環(huán)境
第一，內(nèi)需巨大。
內(nèi)需巨大，主要包括4個方面。
首先，中國基數(shù)市場巨大；
其次，中國區(qū)域發(fā)展存在級差；
然后，中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)發(fā)生改變；
最后，中國城鎮(zhèn)化發(fā)展趨勢不可改變。
第一，移動互聯(lián)網(wǎng)，將我們企業(yè)和顧客之間的關(guān)系斷掉了。
企業(yè)原本告訴消費者“請注意我”的方式在這里已經(jīng)失靈了。以前我在電線桿上貼一個提示就可以有銷售，但現(xiàn)在打2個億的廣告可能也沒用。互聯(lián)網(wǎng)將顧客的時間切割了，企業(yè)用以前的方式是使得顧客沒有辦法接受到企業(yè)這塊信息。
第二，全球大競爭下，替代者（即競爭者）越來越多，無孔不入。
如今，競爭者越來越多，價格戰(zhàn)也持續(xù)不斷。其實，目的都一樣，就是把顧客跟企業(yè)之間的連接斷掉?，F(xiàn)在企業(yè)在從事的產(chǎn)品和服務(wù)背后的價值，不能被顧客收到。從這里開始，企業(yè)變成了一個信息的孤島。
所謂的競爭戰(zhàn)略解決什么？最終是用正確的方式去創(chuàng)造正式的企業(yè)成果。但現(xiàn)在我們服務(wù)企業(yè)，必須要解決前面講的四個連接問題，才能猛攻讓你的顧客和你產(chǎn)生出新的連接，才能打破你這個信息孤島的局。
② 如何打破信息孤島？
第一，開創(chuàng)需求。
當下顧客的顯性需求已經(jīng)都被滿足了，在任何一個需求的領(lǐng)域里，都已經(jīng)有數(shù)一數(shù)二了，那你該怎么辦？開創(chuàng)需求。
這就是為什么創(chuàng)業(yè)家存在的原因。創(chuàng)業(yè)家的目的是創(chuàng)造需求，開創(chuàng)需求，激發(fā)需求，激發(fā)消費。每一個企業(yè)都是創(chuàng)業(yè)，不創(chuàng)業(yè)是不可能有未來的。
我們必須從這里面創(chuàng)造出需求，而這個需求是一個隱性需求、新內(nèi)需，它不是顯性需求或者已有需求，因為已有需求已經(jīng)有人滿足了。
第二，匯攏需求。
以前是品類型消費，而不是品牌型消費，人口紅利就是品類型消費，但現(xiàn)在已經(jīng)到了品牌紅利期。在這種情況下，你有一個方式，就是去匯攏需求，拿品牌匯攏。
第三，重構(gòu)需求。
以前企業(yè)是純靠產(chǎn)品、技術(shù)、渠道和傳播，將這個信息傳播給顧客，進而讓顧客的需求被滿足。
現(xiàn)在這個顯性的需求已經(jīng)被滿足了，如此情況下，經(jīng)濟要發(fā)展，要打破這個格局，就要重構(gòu)需求。比如先開創(chuàng)顧客需求，顧客需求開創(chuàng)出來后，在原有基礎(chǔ)上再重新建立顧客需求。
但如何讓顧客的需求為你所有？又如何讓顧客看到你而對其他的對手視而不見呢？主要還是顧客需求的重構(gòu)。比如前面講的飛鶴，就是通過重建標準激發(fā)了隱性需求，重振了國產(chǎn)奶粉的信心。
簡言之，中國經(jīng)濟的新機會，主要是不斷滿足人民日益增長的美好生活需要。這就是我今天演講的全部內(nèi)容，謝謝大家。
*文章為作者獨立觀點，不代表本平臺立場。
君智競爭戰(zhàn)略咨詢是一家致力于協(xié)助企業(yè)贏得競爭的戰(zhàn)略咨詢公司。公司首創(chuàng)競爭戰(zhàn)略服務(wù)系統(tǒng)，近四年來成功助力包含飛鶴乳業(yè)、波司登羽絨服、雅迪控股、良品鋪子、竹葉青峨眉高山綠茶等9家行業(yè)龍頭在內(nèi)的十余家企業(yè)實現(xiàn)增長，協(xié)助其中5家企業(yè)營收破百億。
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