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內(nèi)容來(lái)源：本文內(nèi)容來(lái)自 管理的常識(shí)（ID：Guanlidechangshi）公眾號(hào)。

作者簡(jiǎn)介：楊?lèi)?ài)國(guó)，藍(lán)血研究院（Blue Blood Lab）創(chuàng)始人，華為管理研究專(zhuān)家，曾任職于中國(guó)中鐵、中國(guó)電子科技集團(tuán)、香港恒和創(chuàng)投及多家上市企業(yè)。 

在華為，員工可以通過(guò)兩個(gè)途徑來(lái)改變自己的命運(yùn)：一是奮斗，二是貢獻(xiàn)。

華為的價(jià)值分配也同樣以這兩點(diǎn)為依據(jù)，一直不承認(rèn)“茶壺里的餃子”，沒(méi)有奮斗和貢獻(xiàn)輸出，不管你品德多高尚，學(xué)識(shí)多淵博，都是得不到承認(rèn)的。

雖然貢獻(xiàn)有長(zhǎng)期、短期之分，有直接、間接之分，但統(tǒng)一用責(zé)任結(jié)果來(lái)衡量，都應(yīng)該是公平的。

一句話，華為建立的是以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核機(jī)制和基于貢獻(xiàn)的待遇體系。

一、薪酬與獎(jiǎng)金

根據(jù)華為公布的年報(bào)，近五年的薪酬統(tǒng)計(jì)如表所示：

▲ 華為公司近五年的薪酬統(tǒng)計(jì)表

目前華為的薪酬已基本達(dá)到世界級(jí)水準(zhǔn)，比肩蘋(píng)果、谷歌、Facebook等。在國(guó)內(nèi)，華為因?yàn)閱T工薪酬高，一直被視為“別人家的公司”而聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。

有消息稱(chēng)，華為總裁辦簽發(fā)的最新電子郵件顯示：華為對(duì)部分2019屆頂尖學(xué)生實(shí)行年薪制管理，年薪為100萬(wàn)—200萬(wàn)元不等。

郵件表示，華為要用頂級(jí)的挑戰(zhàn)和薪酬去吸引頂尖人才，今年將從全世界招進(jìn)20—30名天才“少年”，今后逐漸增加，調(diào)整隊(duì)伍作戰(zhàn)能力結(jié)構(gòu)。

華為之所以很愿意與員工進(jìn)行利益分享，主要源于任正非少年時(shí)期的苦難經(jīng)歷，他在《我的父親母親》中說(shuō)：

我們兄妹七個(gè)，加父母共九人，全靠父母微薄的工資來(lái)生活，毫無(wú)其他來(lái)源。

本來(lái)生活就十分困難，兒女一天天在長(zhǎng)大，衣服一天天在變短，而且都要讀書(shū)，開(kāi)支很大，每個(gè)學(xué)期每人交2—3元的學(xué)費(fèi)，到交費(fèi)時(shí)，媽媽每次都發(fā)愁。

與勉強(qiáng)可以用工資來(lái)解決基本生活的家庭相比，我家的困難就更大。我經(jīng)?？吹綃寢屧碌拙偷教幭蛉私?—5元錢(qián)度饑荒，而且常常走了幾家都未必借到。

直到高中畢業(yè)我沒(méi)有穿過(guò)襯衣，有同學(xué)看到很熱的天，我穿著厚厚的外衣，說(shuō)讓我向媽媽要一件襯衣，我不敢，因?yàn)槲抑雷霾坏健?/span>

我上大學(xué)時(shí)媽媽一次送我兩件襯衣，我真想哭，因?yàn)?，我有了，弟妹們就?huì)更難了。

我家當(dāng)時(shí)是2—3人合用一條被蓋，而且破舊的被單下面鋪的是稻草……上大學(xué)我要拿走一條被子，就更困難了，因?yàn)槟菚r(shí)還實(shí)行布票、棉花票管制，最少的一年，每人只發(fā)0.5米布票。

沒(méi)有被單，媽媽撿了畢業(yè)學(xué)生丟棄的幾床破被單縫縫補(bǔ)補(bǔ)，洗干凈，這條被單就在重慶陪伴我度過(guò)了五年的大學(xué)生活。

父母的不自私，那時(shí)的處境可以明鑒。

我那時(shí)14—15歲，是老大，其他一個(gè)比一個(gè)小，而且不懂事。他們完全可以偷偷地多吃一口，他們誰(shuí)也沒(méi)有這么做。

爸爸有時(shí)還有機(jī)會(huì)參加會(huì)議，適當(dāng)改善一下。而媽媽那么卑微，不僅要同別的人一樣工作，而且還要負(fù)擔(dān)七個(gè)孩子的培養(yǎng)、生活。煮飯、洗衣、修煤灶，什么都干。消耗這么大，自己卻從不多吃一口。

我們家當(dāng)時(shí)是每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制，控制所有人的欲望的配給制，保證人人都能活下來(lái)。若不這樣，總會(huì)有一個(gè)、兩個(gè)弟妹活不到今天。我真正能理解“活下去”這句話的含義。

我高三快高考時(shí)，有時(shí)在家復(fù)習(xí)功課，實(shí)在餓得受不了了，用米糠和菜和一下，烙著吃，被爸爸碰上幾次，他們心疼了。

其實(shí)那時(shí)我家窮得連一個(gè)可上鎖的柜子都沒(méi)有，糧食是用瓦罐裝著，我也不敢去隨便抓一把，否則也有一兩個(gè)弟妹活不到今天。（我的不自私也是從父母身上看到的，華為今天這么成功，與我不自私有一點(diǎn)關(guān)系。）

后三個(gè)月，媽媽經(jīng)常早上悄悄塞給我一個(gè)小小的玉米餅，使我安心復(fù)習(xí)功課，我能考上大學(xué)，小玉米餅有巨大的功勞。

如果不是這樣，也許我也創(chuàng)立不了華為這樣的公司，只是社會(huì)上多了一名養(yǎng)豬能手或街邊多了一名能工巧匠而已。

這個(gè)小小的玉米餅，是從父母與弟妹的口中摳出來(lái)的，我無(wú)以報(bào)答他們。

這段刻骨銘心的歲月讓任正非深刻理解了不自私、與人分享的重要性。

1.薪酬

薪酬是反映職位價(jià)值和責(zé)任結(jié)果的市場(chǎng)價(jià)格，華為的薪酬原則是向奮斗者傾斜、向貢獻(xiàn)者傾斜、向海外和艱苦地區(qū)傾斜。

工資分配實(shí)行基于能力主義的職能工資制；

獎(jiǎng)金的分配與部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)掛鉤；

安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果；

醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專(zhuān)業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇，高級(jí)管理和資深專(zhuān)業(yè)人員除享受醫(yī)療保險(xiǎn)外，還享受醫(yī)療保險(xiǎn)等健康待遇。

華為同時(shí)建立了自動(dòng)降薪機(jī)制，其目的，一是不斷地向員工的太平意識(shí)宣戰(zhàn)，二是避免過(guò)度裁員與人才流失，確保公司渡過(guò)難關(guān)。

華為有員工提出，公司花很多錢(qián)支持希望工程、提供寒門(mén)學(xué)子基金，為什么不建華為大廈讓大家免費(fèi)居?。?/span>為什么不實(shí)行食堂吃飯不要錢(qián)？

任正非認(rèn)為，不管經(jīng)濟(jì)上能否實(shí)現(xiàn)，但這反映了員工的太平意識(shí)，這種太平意識(shí)必須打擊，不能把員工養(yǎng)成貪得無(wú)厭的群眾，否則企業(yè)會(huì)走向沒(méi)落，而降薪就是一種演習(xí)方式。

2.獎(jiǎng)金

華為認(rèn)為，員工工資的增加主要依靠效率的提升，獎(jiǎng)金的提高主要依靠業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

獎(jiǎng)金的核心作用是，解決“多創(chuàng)造出的價(jià)值該如何共享”的問(wèn)題，以鼓勵(lì)有能力的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，不遺余力地產(chǎn)生價(jià)值。

華為在獎(jiǎng)金分配上，仍然向海外人員傾斜，海外人員的獎(jiǎng)金相當(dāng)于國(guó)內(nèi)同等人員的3—5倍。

華為內(nèi)部不同的專(zhuān)業(yè)組織，獎(jiǎng)金來(lái)源是不一樣的。據(jù)原華為干部部長(zhǎng)胡賽雄介紹，華為各組織的獎(jiǎng)金來(lái)源結(jié)構(gòu)是：

銷(xiāo)售組織的獎(jiǎng)金來(lái)源于利潤(rùn)增長(zhǎng)；

研發(fā)組織的獎(jiǎng)金來(lái)源于新產(chǎn)品收入或成熟產(chǎn)品效率的提升；

預(yù)研組織的獎(jiǎng)金來(lái)源于戰(zhàn)略投入；

供應(yīng)鏈與交付組織的獎(jiǎng)金來(lái)源于成本下降；

人力資源組織的獎(jiǎng)金來(lái)源于人力資本效率的提升；

財(cái)經(jīng)組織的獎(jiǎng)金來(lái)源于資金的效益提升。

獎(jiǎng)金的計(jì)算公式是：

3.戰(zhàn)略補(bǔ)貼

華為有一些針對(duì)性的補(bǔ)貼，如：戰(zhàn)略補(bǔ)貼、競(jìng)爭(zhēng)補(bǔ)貼、大客戶回饋等，當(dāng)然，這些補(bǔ)貼不是直接發(fā)放到個(gè)人。

戰(zhàn)略補(bǔ)貼主要考慮的是“戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)有人干，特殊業(yè)務(wù)情形有扶持機(jī)制”的問(wèn)題，避免戰(zhàn)略失衡，確保業(yè)務(wù)長(zhǎng)期與短期均衡發(fā)展。

在華為，戰(zhàn)略補(bǔ)貼作為企業(yè)的戰(zhàn)略性投入，往往會(huì)納入空耗系數(shù)，不計(jì)入部門(mén)成本，不至于因?yàn)閼?zhàn)略投入而拉低員工的收入。

二、機(jī)會(huì)與晉升

1.機(jī)會(huì)是最大的價(jià)值分配

任正非說(shuō)：“世界上最不值錢(qián)的就是金子，最值錢(qián)的是未來(lái)和機(jī)會(huì)。”

賦予員工機(jī)會(huì)是企業(yè)最大的價(jià)值分配，但機(jī)會(huì)分配并不完全等同于權(quán)力獲取，或職位晉升。

① 給予作戰(zhàn)的機(jī)會(huì)

在華為，每年都會(huì)創(chuàng)造大量的機(jī)會(huì)讓年輕人去非洲地區(qū)、艱苦崗位、艱難項(xiàng)目鍛煉，直接參與項(xiàng)目作戰(zhàn)，端到端地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)。

對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)展存在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗，對(duì)員工來(lái)說(shuō)也同樣如此。在職業(yè)生涯中如果能抓住幾個(gè)關(guān)鍵的機(jī)會(huì)，不管在能力上還是收入上都會(huì)有很大的飛躍。

華為之所以非常重視小國(guó)市場(chǎng)，里面有一個(gè)很重要的邏輯：

一方面小國(guó)是華為市場(chǎng)的戰(zhàn)略緩沖帶，另一方面還有一個(gè)更重要的作用，就是在小國(guó)有機(jī)會(huì)進(jìn)行綜合性作戰(zhàn)，能夠比較快地產(chǎn)生英雄和將軍。

② 給予賦能培訓(xùn)的機(jī)會(huì)

一個(gè)英雄能攻上甘嶺，但不一定能開(kāi)航空母艦，企業(yè)一定要讓英雄得到開(kāi)航母的賦能機(jī)會(huì)。華為有青訓(xùn)班、高研班等各種學(xué)習(xí)班來(lái)給員工做賦能培訓(xùn)。

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是華為專(zhuān)門(mén)定義為訓(xùn)戰(zhàn)賦能的組織，其中：

重裝旅主要培養(yǎng)從技術(shù)類(lèi)別到服務(wù)類(lèi)別的專(zhuān)家和管理干部；

重大項(xiàng)目部主要培養(yǎng)、產(chǎn)生商業(yè)領(lǐng)袖；

項(xiàng)目管理資源池是培養(yǎng)未來(lái)的機(jī)關(guān)管理干部，培養(yǎng)未來(lái)直接作戰(zhàn)的職能經(jīng)理人。

華為同時(shí)在內(nèi)部人才市場(chǎng)，針對(duì)那些期望到更適合自己崗位上做出更大貢獻(xiàn)的員工，以及組織精簡(jiǎn)釋放的人員等，提供了培訓(xùn)轉(zhuǎn)身的機(jī)會(huì)。

只要員工符合一定條件在不經(jīng)部門(mén)審批的情況下就可以直接進(jìn)入內(nèi)部人才市場(chǎng)。

③ 給予犯錯(cuò)改正的機(jī)會(huì)

任正非說(shuō)：“在華為公司的前進(jìn)中，沒(méi)有什么能夠阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。”

腐敗對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)普遍存在，不可不防，但貪腐的員工往往掌握了所在企業(yè)的大量資源，并且這些員工是一些有一定能力的人。

華為每年都會(huì)反腐，最大的一次是在2013年，這次反腐共有116名涉嫌員工、69家經(jīng)銷(xiāo)商卷入其中。

在實(shí)施過(guò)程中，華為沒(méi)有簡(jiǎn)單粗暴式地反腐，而是采用“自我申報(bào)”的方式，即只要如實(shí)申報(bào)并交代過(guò)往事實(shí)，就可以既往不咎。

腐敗有時(shí)是一念之差，這樣可以給員工一次改過(guò)的機(jī)會(huì)，并且?guī)椭鷨T工卸下沉重的歷史包袱。

即便在查處環(huán)節(jié)中，華為也采用了查、處分離的原則，嚴(yán)格調(diào)查，寬大處理，不非友即敵，而是以挽救干部為出發(fā)點(diǎn)。

2.晉升

每個(gè)員工通過(guò)努力工作，以及在工作中增長(zhǎng)的才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。

與此相對(duì)應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，堅(jiān)決推行能上能下的干部制度。

“我們要求每個(gè)員工都要努力工作，在努力工作中得到任職資格的提升。我們認(rèn)為待遇不僅僅指錢(qián)，還包括職務(wù)的分配、責(zé)任的承擔(dān)。

干部的職務(wù)要能上能下，因?yàn)闀r(shí)代在發(fā)展，企業(yè)在大發(fā)展，而個(gè)人的能力是有限的，這是組織的需求，個(gè)人要理解大局。

我們讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要職務(wù)。到底是實(shí)行對(duì)人負(fù)責(zé)制，還是對(duì)事負(fù)責(zé)制，這是管理的兩個(gè)原則。

我們公司確立的是對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制。我們把權(quán)力下放給最明白、最有責(zé)任心的人，讓他們對(duì)流程進(jìn)行例行管理。

高層實(shí)行委員會(huì)制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會(huì)，并不斷把例外管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾怼?/span>流程中設(shè)立若干監(jiān)控點(diǎn)，由上級(jí)部門(mén)不斷執(zhí)行監(jiān)察控制。這樣公司才能做到無(wú)為而治。”

公司也很重視優(yōu)秀員工的晉升和提拔，我們區(qū)別干部有兩種原則：一是社會(huì)責(zé)任（狹義），二是個(gè)人成就感。

社會(huì)責(zé)任不是指以天下為己任，不是指先天下之憂而憂、后天下之樂(lè)而樂(lè)這種社會(huì)責(zé)任，我們說(shuō)的社會(huì)責(zé)任是在企業(yè)內(nèi)部。

優(yōu)秀的員工是對(duì)組織目標(biāo)的強(qiáng)烈責(zé)任心和使命感，大于個(gè)人成就感，是以目標(biāo)是否完成來(lái)工作，以完成目標(biāo)為中心，為完成目標(biāo)提供了大量服務(wù)，這種服務(wù)就是狹義的社會(huì)責(zé)任。

有些干部看起來(lái)自己好像沒(méi)有什么成就，但他負(fù)責(zé)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)得很好，他實(shí)質(zhì)上就起到了領(lǐng)袖的作用。

范仲淹說(shuō)的那種廣義的社會(huì)責(zé)任體現(xiàn)出的是政治家才能，我們這種狹義的社會(huì)責(zé)任體現(xiàn)出的是企業(yè)管理者才能。

我們還有些個(gè)人成就欲特強(qiáng)的人，我們也不打擊他，而是肯定他、支持他、信任他，把他培養(yǎng)成英雄模范，但不能讓他當(dāng)領(lǐng)袖。

除非他能慢慢改變過(guò)來(lái)，否則永遠(yuǎn)只能從事具體工作。這些人沒(méi)有經(jīng)過(guò)社會(huì)責(zé)任感的改造，進(jìn)入高層，容易引致不團(tuán)結(jié)，甚至分裂。

但基層沒(méi)有英雄，就沒(méi)有活力，就沒(méi)有希望。所以我們把社會(huì)責(zé)任（狹義）和個(gè)人成就都作為選拔人才的基礎(chǔ)。

企業(yè)不能提拔被動(dòng)型人才，允許你犯錯(cuò)誤，不允許你被動(dòng)。使命感、責(zé)任感，不一定是個(gè)人成就感。

管理者應(yīng)該明白，是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄，實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)提供良好服務(wù)。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做領(lǐng)袖。領(lǐng)袖就是服務(wù)。”

一個(gè)企業(yè)要激活組織活力，最大的一點(diǎn)就是讓青年才俊脫穎而出，論資排輩是對(duì)人才的最大傷害，也是一個(gè)組織的最大浪費(fèi)。

2016年，華為破格提拔了4000多人，2017年，又破格提拔了5000多人。這樣做的目的在于讓優(yōu)秀人才在最佳時(shí)間、以最佳角色做出最佳貢獻(xiàn)。

破格提拔，在一定程度上賦予職位職級(jí)框架一定的靈活性，是一個(gè)打破平衡、再造平衡的過(guò)程。

但如果不做好氛圍營(yíng)造，不及時(shí)給破格提拔的員工賦能，這個(gè)機(jī)制也很容易走向失敗，華為就發(fā)生過(guò)類(lèi)似的事件。

2017年9月17日，華為心聲社區(qū)發(fā)布一個(gè)帖子，大意是：

2014年華為員工孔令賢被破格提拔三級(jí)后，面臨很大的壓力，最后因此離開(kāi)了華為。

帖子最后反思說(shuō)：我們要形成一個(gè)英雄“倍”出的機(jī)制，英雄“倍”出的動(dòng)力，英雄“倍”出的文化。要緊緊揪住英雄的貢獻(xiàn)，盯住他的優(yōu)點(diǎn)，而不是糾結(jié)英雄的缺點(diǎn)。

任正非為此親自做了如下按語(yǔ)：

為什么優(yōu)秀人物在華為成長(zhǎng)那么困難？破格提拔三級(jí)的人為什么還要離開(kāi)？我們要依靠什么人來(lái)創(chuàng)造價(jià)值？為什么會(huì)有人容不得英雄？華為還是昨天的華為嗎？勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，現(xiàn)在還有嗎？有些西方公司也曾有過(guò)燦爛的過(guò)去。華為的文化難道不應(yīng)回到初心嗎？

三級(jí)團(tuán)隊(duì)正在學(xué)習(xí)“不要借沖刺搞低質(zhì)量”，“滿廣志、向坤山都是我們時(shí)代的英雄”，不是導(dǎo)向保守主義，而是讓一些真正的英雄的血性方剛、腳踏實(shí)地、英勇奮斗（發(fā)揮出來(lái)），讓理論聯(lián)系實(shí)際，讓這些人英勇地走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。

為什么不能破格讓他們走上主官，為什么不能破格讓他們擔(dān)任高級(jí)專(zhuān)家與職員？為什么不能按他們的實(shí)際貢獻(xiàn)定職、定級(jí)？

遍地英雄下夕煙，應(yīng)在100多個(gè)代表處形成一種正氣。形不成正氣的主官要考慮他的去留。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表本平臺(tái)立場(chǎng)。