文化
公司就像是一個系統，有中樞控制系統、信息傳達渠道、執(zhí)行系統等，每個崗位都有相對應的職責：高層決斷、中層理解、基層執(zhí)行。
劉強東曾在會議上對一名反對他的高管說：
“我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執(zhí)行到位!如果有困難，你要想辦法如何完成?！?/span>
是老板霸道還是員工出位?
01
劉強東太霸道?
高管到底冤不冤?
去年，京東和順豐聯手抵制了阿里的菜鳥物流，隨后又和天天快速掐起來了。
京東為什么這么拽?因為它引以為傲的自有物流系統憑借12小時送達的快捷受到用戶信賴，助其在慘烈的電商大戰(zhàn)中突圍而出，并在2016年扭虧為盈。
而如今作為傲嬌資本的物流系統，如果不是劉強東的強勢決斷，差點胎死腹中。
當初劉強東在京東戰(zhàn)略會上，宣布要投入巨資建議物流派送體系后，立即遭到一名高管激烈反對，振振有詞，參會的不少人也應合。因為物流是重資產運營，意味著很長一段時間需要負債前行，何時盈利遙不可期。
面對這種情景，劉強東平靜的說，京東自建物流配送體系這是我的決定，我今天不是和大家商量，是通知大家，請大家依照執(zhí)行。
隨后，他看著那名高管說：這位先生，我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執(zhí)行到位!如果有困難，你要想辦法如何完成。
一周后，這名高管的位置易人。
看到這則軼事你如何想?劉強東太霸道，太強勢?高管太冤?
不，這恰恰是劉強東身為一個公司領頭人應有的決斷。
高管冤不冤?當時情景到底如何，不得而知。
如果劉強東一開始就說明這是已經確定的決策，他再反對是該易人，如果是還在決策階段的話，他是有建議權的，就這么被炒掉是有點被殺雞給猴看，向所有反對者展現他強力推行的決心。
但這個小故事卻說明了公司不同層次的角色應有的能力和要求。如果身為決策者，卻優(yōu)柔寡斷、不敢拍板，對于企業(yè)的發(fā)展絕對是災難;
如果是執(zhí)行層，卻不能做到令行禁止，反而天天和領導爭論對不對，做不做，再完善的決策最終也會付之東流。
02
高層看決斷 中層看理解 基層看執(zhí)行
在2017年《財富》世界500強排行榜上，中國上榜公司數量連續(xù)第十四年增長，在凈資產收益率榜上，華為居于中國公司的榜首。
華為一直保持穩(wěn)健的發(fā)展與其嚴謹的管理體系不無關系，華為的干部管理經很簡單，用十五個字就可以概括：高層看決斷、中層看理解、基層看執(zhí)行。
意即評判一個高層是否合格主要看他的大局規(guī)劃和洞察力，看是否有決斷力能在關鍵事項上決定整個團隊前行的方向;
而對中層的要求就是需要領會高層的意圖，能否將領導的戰(zhàn)略領會到位;
而基層需要的則是不折不扣地執(zhí)行力，將確定的事宜落實到每一個細節(jié)。
所以，也有人把華為的這個理論以人的身體各部分來比喻，高層為大腦，必須負責思考和決斷，而中層為身軀，負責接受大腦的指令，并將它準確地傳達到四肢;而基層則為四肢，只負責遵照指令嚴格執(zhí)行。
高層為大腦，
負責思考與決斷;
中層為身軀，
負責理解與傳達指令;
基層為四肢，
負責嚴格執(zhí)行。
為什么強調這個?
因為一流的戰(zhàn)略，如果不能得到徹底執(zhí)行，也有可能背道而馳;而只要將戰(zhàn)略執(zhí)行到底，就能徹底勝出。這就是為什么大家都說“一流的戰(zhàn)略、二流的執(zhí)行”不如“二流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行”的道理。
關于這一點，在網上廣為流傳的華為一個小段子可以體現，一新員工，剛到華為時，就公司的經營戰(zhàn)略問題，寫了一封“萬言書”給任正非，任正非批復：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療;如果沒病，建議辭退。
為什么?一個新員工，對企業(yè)毫無了解，對管理毫無經驗，卻討論經營戰(zhàn)略的問題，不知是哪來的自信。就這樣一入職就想著改天換地的人，又有什么樣的耐心去做好手頭的事呢?
華為的管理理念來自于領導力的一個非常有名的理論，就是拉姆·查蘭在《領導梯隊》一書當中提出的：
一個人在職業(yè)生涯的發(fā)展中，從最初獨立貢獻者，到成為整個組織當中最高層、首席執(zhí)行官這個過程當中會進行7次轉身。而在每一次轉變過程中，他的自我認知、能力和時間的分配都必須進行調整，才能適應新的崗位要求。
在這個理論中，拉姆·查蘭認為，在每一個階段，不同層級的人工作重點和所需能力都不同，只有意識到這一點并培養(yǎng)自己相應的能力，才能勝任崗位并不斷獲得晉升。
員工主要是管理自我，他的能力體現在職業(yè)意識、專業(yè)技能、高效率表現，屬于個人貢獻者;而開始往管理層上升后，重點則由管理自己轉向管理他人，管理經理、管理部門……最后到決策層，考驗的是對人對事的判斷和決策。
他們不能犯戰(zhàn)略性錯誤，如果出錯將使整個公司付出慘重的代價;但同時他們又必須敢于拍板，勇于決策，這樣才能保證公司具有強大的執(zhí)行力。
03
為什么有的公司或員工卻背道而馳?
但在現實公司管理中，卻經常出現兩個極端。
一是一些公司管理奉行集體決策，大小事務都要上會表決，部門領導對于部門的事情沒有獨立的決策權，但對于不是自己部門的事情又有部分決策權。
誰都不想放權但又不想承擔責任，最后經常導致很多事情會而不議，議而不決，決而不行，行而不果，大大降低公司的執(zhí)行力，阻礙公司業(yè)務的快速發(fā)展。
為什么會出現這種情況?
通常在于最高層或公司所在體制講究穩(wěn)定至上，可以不出業(yè)績，但一定不能冒風險，不愿意或不鼓勵個人去做決策，而搬出的冠冕堂皇的應對策略則是集體決策;這樣即使出問題，也可以是集體決策來分擔個人所承擔的風險。
而另一種極端情況出現在員工和基層管理者身上，就是對于公司或領導已經確定的戰(zhàn)略和事宜不是第一時間想著如何把它落實到位，而是不斷地去質疑、去抱怨公司的戰(zhàn)略，甚至以消極、敷衍的態(tài)度來應對。
產生這種現象的原因主要有三種：
1)員工或基層管理者受格局所限，或對于信息了解不足，站在自己的位置和角度去考慮公司層面的問題，自然無法理解公司有的戰(zhàn)略;
2)公司的戰(zhàn)略或行為觸動了其自身利益，便以這種形式來做消極對抗;
3)有的人在職場上養(yǎng)成了抱怨的習慣，什么事都覺得自己高人一等，如果不表達一點異議似乎就不能體現出自己的聰明，通過抱怨刷存在感。
04
公司和員工應該如何應對?
那面對這兩種情況，公司和個人都應該如何應對呢?
高層不拍板，奉行集團決策的公司，除非有外力介入，打破原有的框架和格局，才能有所改變;靠內部反省而改變基本不可能。
最有效的是直接換掉一把手，引入管理風格強悍的領導，實行管理層領導各盡其職，各負其責。在權責范圍內的，由直接領導決策;而戰(zhàn)略性、全局性的，由總經理最后拍板。
而對于員工而言，如果你是一個想有一番作為的人，一定要避免進入這樣的企業(yè)，否則你所有的付出都只能停留在紙上談兵，無法付諸實踐，時間和精力耗費在無盡的文檔、流程、討論、不了了之中。
而對于第二種情況，如果公司想具備強大的執(zhí)行能力，則必須在員工中樹立令行禁止的規(guī)矩，在討論階段，盡可以通過各種渠道反饋意見，但一旦公司決定付諸實施，則必須執(zhí)行到位，而不是一直質疑和抱怨。
員工對于情況了解不清楚產生誤會的，可以通過宣講讓員工有更多了解。而對于因為觸犯利益而反對的，則要求其必須配合整體戰(zhàn)略，要么忍，要么滾。
對于習慣于抱怨且沒有業(yè)績的，這種人早早請走為好，否則只會成為團隊中的負能量，消耗團隊其他人的精力和信心。
對于員工而言，服從公司的戰(zhàn)略和決策是職場鐵律，因為你即使抗爭也不會有任何效果，反而會讓自己置于危墻之下。
對員工而言，
服從公司的戰(zhàn)略和決策，
是職場鐵律。
那怎么辦呢?
如果僅僅只是不理解，那就百分百地去執(zhí)行，聽話照做準沒錯，盡到自己應有的職責。
如果戰(zhàn)略和決策確實會損害你的利益，那就想想有沒有辦法改變自己不利的境地，在新的形勢下找到自己新的發(fā)展空間;
如果沒有辦法改變，那可能就得考慮另尋良枝，而不是做報怨這樣的無用功了。
因為每一次重大的變革，必以犧牲部分人利益為代價。而那種習慣于通過抱怨刷存在感的人只能自求多福了。
身在不同的層級，工作重點、能力要求、價值體現都會有很大的改變。但如果我們沒有隨著身份的變化意識到這一點并刻意去調整、去提升，則舊有的工作習慣和理念會極大妨礙我們的進一步發(fā)展，甚至成為部門或公司進一步前進的障礙。
打破舒適區(qū)，保持終身學習，是我們能夠不斷提升的關鍵所在。而撥高自己的格局，站在更高的層級去思考，去指導自己當前的行動，則能夠讓我們在這條上升的路上走得更快。
來源自：北大縱橫 侵刪
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