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  想必很多人都聽說過“大將無能，累死三軍”、“兵熊熊一個，將熊熊一窩”等這些名句，其實它們都是強調(diào)團隊領(lǐng)導的重要性。如果員工績效差，作為領(lǐng)導者，不要抱怨員工的無能，而是要檢討自己是否做的到位。

  如果把一個企業(yè)比喻成一輛車，那么老板是方向盤，指明公司前進方向，部門是汽車的各個零件，各司其職，員工則是汽車的輪胎，讓汽車前進。其中，還有一個因素決定著這輛車行駛的速度——發(fā)動機。一個好的發(fā)動機可以讓汽車加足馬力奔馳向前，一個壞的發(fā)動機則只能讓汽車一步一趔趄，動不動就熄火。

  在公司中，扮演著“發(fā)動機”這個角色的就是每個部門的領(lǐng)導者。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者善于發(fā)現(xiàn)每一個員工的優(yōu)點，讓他們在工作中最大可能發(fā)揮自己的長處。在一個團隊，每一個員工都可以找到屬于自己的位置，分工合作，上行下效，團隊會更加團結(jié)，做事效率也會更高，團隊中的每一個成員都能得到提升，而這個團隊的管理者也會得到自我升華。

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  千里馬常有，而伯樂不常有

  千里馬常有，而伯樂不常有，同樣，好員工常有，而好的管理者不常有。員工與管理者之間的關(guān)系就像是一場博弈，棋逢對手將遇良才能將這盤棋下的久，亦或是在管理者的循循善誘中，員工孜孜不倦。然而現(xiàn)實的情況卻是在一個平庸的管理者帶領(lǐng)下全盤皆輸?shù)那闆r。

  朋友待的一家公司，一年內(nèi)周圍的面孔換了一張又一張。他待了有1年多時間，曾經(jīng)相知相熟的朋友已經(jīng)沒剩幾個了。而他曾經(jīng)問那些朋友為什么要走，給出的答案不外乎是直接上司合不來。

  第一種：上司有能力，但不懂體恤員工

  甲的上司是一個典型的女強人，每天早早到達公司，最晚離開公司。在年終盤點業(yè)績的時候，只有她這一組達到了業(yè)績。在甲工作的三個月里，已經(jīng)看到組里走了5個人，表面原因各不相同，歸根結(jié)底就一個：壓力太大。上司要強，她要組員在最快的時間內(nèi)跟上她的步伐，一個錯便是劈頭蓋臉一頓罵。很多時候，她的怒罵聲響徹整個樓層。上司加班，下班時間給任務(wù)，甲不敢先走，唯一的兩天準時下班是來的第一天和辭職的那一天。

  第二種：受到經(jīng)理責罵，讓員工背鍋

  乙做的是策劃，他們團隊會開會討論創(chuàng)意，然后集思廣益最后做成一個好的案例，最后由上司拍案通過。但是他們費盡心思做出來的東西最后卻沒有好的業(yè)績。上司被叫到經(jīng)理辦公室挨訓，出來之后，團隊的員工就被上司一頓臭罵：“你們做的什么鬼東西，全部給我重做?！睙o獨有偶，每次他們的業(yè)績不好，上司都把責任推到他們身上。

  第三種：能力不足，但愛裝逼吹牛

  丙在公司里做的是文案。每次他把自己加班加點完成的文案交到上司面前，上司先簡單地看一眼，然后把它放在一邊，說：“你這個寫的不好啊?！苯又亲栽偽膶W造詣極高，動輒詩詞歌賦，“老夫聊發(fā)少年狂，左牽黃，右擎蒼... ...”耳聽著他把呱呱墜地說成了“瓜瓜墜地”，但就是不告訴丙，他的文案到底哪里不好，然后打發(fā)他回去改。

  第四種：公私不分，區(qū)別對待員工

  丁來自小地方，家里不富裕，沒時間去打扮自己。另一個同事富二代，家里有錢有勢，平時打扮得花枝招展，她來到公司不過是閑著無聊體驗體驗生活。丁在公司兢兢業(yè)業(yè)三年，業(yè)績次次都是全組第一，難得有個職位空缺，所有人都覺得晉升的一定是她。結(jié)果，主管的選擇卻是那個富二代。主管私下跟她說：“我知道你能力強，但是現(xiàn)在我們需要她帶來更多的業(yè)務(wù)。下次，下次一定給你升職。”

  相比他人，朋友算是幸運。剛進公司的他白紙一張。但是在領(lǐng)導的諄諄教誨下，他從小白到熟悉整個流程只用了一個月。他犯過錯，也挨過罵，但是領(lǐng)導在罵他的同時也指出他錯誤的原因，并告訴他如何避免這類錯誤。每次講解問的都是：我講清楚了沒有，而不是你聽明白了沒有。如今，他已經(jīng)能夠獨當一面，工作之中，他和領(lǐng)導是上下級關(guān)系，工作之外，更多是朋友關(guān)系。

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  好馬需配好鞍

  對一個員工最大的影響，對一個團隊最大的影響往往是來自于這個團隊的直接上司，他是一個組織環(huán)境、文化核心決策的決定因素;他才是決定一個團隊的狀態(tài)、員工敬業(yè)的最核心的影響要素。一個部門換一個領(lǐng)導，出現(xiàn)的結(jié)果可能完全不一樣，同樣一批員工，所作出的成績也可能截然不同。

  正如好馬配好鞍，一個團隊需要一個好領(lǐng)導，就如同一個球隊需要一個好教練一般?；@球是團隊的競技，隊員之前要同心協(xié)力，同時更需要一個好的教練制定好的戰(zhàn)術(shù)體系。

  1981年，湖人隊解雇冠軍主帥保羅韋斯特海德，帕特萊利上任，當賽季獲得總冠軍。在他的帶領(lǐng)下創(chuàng)造了湖人王朝，湖人在82年、85年、87年、88年四度登上總冠軍寶座。2005年，熱火隊開賽戰(zhàn)績不佳，主帥大范甘迪下車，帕特萊利上任，熱火獲得當賽季的總冠軍。

  一個好的管理者，無論下屬的員工是誰，都能創(chuàng)造出團隊的價值，而一個平庸的管理者，多優(yōu)秀的員工在他的手下也發(fā)揮不出最大的效益，要么辭職走人，要么跟管理者一樣甘于平庸。

  海爾的OEC管理制度是企業(yè)現(xiàn)場管理與細節(jié)管理的成功典范。

  海爾集團有個二八法則，管理層占20%，是少數(shù)，但是這關(guān)鍵的少數(shù)能夠使整個企業(yè)有效地運轉(zhuǎn)。其中有最重要的一條就是在員工出現(xiàn)問題時，管理人員要承擔80%的責任。通過“株連”，使管理人員加強對下屬的監(jiān)管，避免工作中相互推諉、扯皮的現(xiàn)象。

  海爾集團講究用解決員工實際苦難的熱心，批評錯誤的誠心和了解員工所想所需的知心來換取職工對企業(yè)的“鐵心”。

  此外還有一個自我反省，教育批評的機制?；谛邜u文化心理的管理制度通過負激勵來規(guī)范員工的行為。

  海爾總裁張瑞敏認為，管理者不是要發(fā)現(xiàn)人才，而是要建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。

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  計劃、組織、領(lǐng)導、控制

  在知乎上看到一條提問：自己帶的團隊成員都是90后，消極怠工，他與員工溝通、交流，去幫助員工分析、解決工作上存在的問題，員工總是嘴上答應(yīng)但沒有實際行動。如果再次出現(xiàn)問題，就找各種理由推卸責任。他把問題反映到上級領(lǐng)導那里，領(lǐng)導只說了一句：“沒有無能的員工，只有無能的領(lǐng)導!”

  從提問內(nèi)容便可以看出，提問者在主觀上就已經(jīng)認定了是90后員工難以合作。員工是自己招來的，員工的能力是經(jīng)過認可的，而員工不能發(fā)揮其職能，很大一部分原因就在自己。

  在企業(yè)管理中，中層管理者是一個紐帶、橋梁的作用，有時更是處境尷尬像一塊夾心餅干，不僅要讓上級滿意，還要照顧下屬情緒，一旦溝通協(xié)調(diào)不好，兩頭受氣不討好。而中層管理要做的便是在整個上傳下達的過程中，把團隊盤活。

  管理有四大職能：計劃、組織、領(lǐng)導、控制。

  計劃：管理者需根據(jù)上級的指令制定一個全局的合理的發(fā)展計劃，再細分成每一個階段的小計劃。

  組織：為了完成計劃，就必須將計劃任務(wù)化到每個員工，合理分配每一位員工的任務(wù)，為他們制定短期目標和長遠目標。

  領(lǐng)導：團隊的核心領(lǐng)導是管理者，要讓每一個員工高效及時完成任務(wù)，并能夠宏觀把握部門計劃的發(fā)展發(fā)現(xiàn)，并推動部門發(fā)展。

  控制：發(fā)展計劃的制定和實施都是由管理者在監(jiān)控，要鼓勵團隊合作和解決成員間的沖突。在每個階段計劃完成之時，要懂得發(fā)現(xiàn)問題和總結(jié)。

  通過制定計劃能夠在實施方案和資源協(xié)調(diào)上與決策層達成共識，有助于降低成本;通過組織和領(lǐng)導能夠在實施計劃與團隊達成共識，有效分工，并激發(fā)團隊昂揚的斗志，從而提升員工能力，實現(xiàn)績效;通過控制和總結(jié)有利于協(xié)調(diào)部門內(nèi)部關(guān)系，確保團隊內(nèi)部的合作順暢，在促進部門發(fā)展的同時提高員工滿意度。

  孟子曾說：“勞心者治人，勞力者治于人?！敝袑庸芾砣绾沃稳?，需要學習的很多，最重要的還是要用心。

  (來源：管理智慧)