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  星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨是個傳奇。1987年，星巴克在西雅圖建店，如今已擁有超過2.5萬家門店，市值從1992年上市時的2.5億美元到如今近900億。舒爾茨一度卸任，2008年金融危機前回歸，帶領(lǐng)星巴克締造了一段無比成功的反轉(zhuǎn)之旅。

  今年舒爾茨到訪北京，還做了一場融合了企業(yè)經(jīng)營、組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力等話題的“干貨”分享。他說，一個以心靈為導(dǎo)向、以自然為靈魂的公司，仍然可以賺錢。

  01

  使命和責(zé)任

  三年前，在星巴克的全球股東大會上，我向我們的員工、我們的股東問了一個很重要的問題：

  一家商業(yè)公司的使命和責(zé)任是什么?

  僅僅只是盈利賺錢么?只是為股東帶來回報么?如何在商業(yè)利潤和社會責(zé)任之間實現(xiàn)一種脆弱平衡(fragile balance)?

  1987年時，星巴克只有11家門店，100名員工，我的目標(biāo)是希望把星巴克打造成一家與眾不同的企業(yè)。而如今，我們的門店已經(jīng)超過了2.5萬家，業(yè)務(wù)遍及75個國家，擁有超過33萬員工，一周接待的顧客人次達(dá)到9100萬。

  問題來了：這是一家用紙杯銷售咖啡的公司，賣的是一杯定價3美元或4美元的咖啡，這些在過去都是從來沒有發(fā)生過的，這些成就到底是怎么來的?

  我們還在中國宣布了一項重要舉措，從今年的6月1日起，星巴克為所有符合條件的全職中國員工，全資提供父母重大疾病保險。為什么公司要做如此巨大的投入(這也許要投入數(shù)百萬美元)為這么多員工的父母購買這份保險?

  用這個問題帶領(lǐng)我們再次回到1987年。答案就是：

  不是每一個商業(yè)決定都是出于經(jīng)濟(jì)利益的考量。

  一路走來，我們所做的許多決定都并不完全出于經(jīng)濟(jì)利益的考慮。事實上，我想說，我們做出的許多關(guān)鍵決策，都不是從經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)的，甚至經(jīng)常反其道而行之，但恰恰就是這些決策最后讓我們獲得了巨大的商業(yè)回報。

  我們最為看重的企業(yè)基石，是我們的文化和行為舉止。不論你們相信與否，這些文化和價值觀形成于我的孩童時代。

  我從小在紐約布魯克林的政府公房里長大。你們可能聽說過“美國夢”，一個人的出身并不能決定他的未來。

  我的父親做過許多藍(lán)領(lǐng)工作，在我7歲的時候，爸爸當(dāng)時是一名運送尿布的貨車司機，這也許是他所從事的工作中最糟糕的一份。1960年3月，我記得那是一個寒冷的一天，我的父親因路面結(jié)冰而滑倒，摔傷了大腿。

  在60年代的美國，如果你是一個沒有受過教育的藍(lán)領(lǐng)工人，如果你在工作中受傷，你就會被解雇。在7歲的時候，我親歷了“美國夢”的破滅，我目睹了父母所經(jīng)歷的無助和絕望，我們也因此陷入了巨大的困境。

  所以不論今日的我如何成功，幼時所經(jīng)歷的傷痛，至今歷歷在目。事實上，失敗的恐懼、不安全感和脆弱無助讓當(dāng)時還是小男孩的我深感羞恥。然而，也由此讓我學(xué)會熱誠、富有同理心、自重并尊重他人。

  因此，我意識到如果要打造一家可持續(xù)發(fā)展的偉大公司，我們必須要采取不同的方式，必須要將為股東提供價值和為員工提供價值聯(lián)系起來。事實上，我們又反其道而行之。

  在星巴克金字塔頂部的不是股東，而是我們的員工。中間是我們的顧客，底部才是我們的股東。

  1992年6月，星巴克咖啡公司上市，當(dāng)時我們有大約125家門店，實現(xiàn)了一個季度的盈利，總市值約2.5億美元。當(dāng)時，我認(rèn)為我中了頭彩，我打電話給我媽媽，對她說：“媽媽，我們做到了，我們的美國夢實現(xiàn)了?！?

  02

  綠圍裙伙伴

  25年過去了，星巴克如今的市值從2.5億美元變成了將近900億美元。

  如果要分析成功的原因，我可以肯定地告訴你們，這不是因為我有MBA的學(xué)位，因為我并沒有;也不是因為我讀了其他商科學(xué)位，因為我也沒有，而且我已經(jīng)不可能再獲得。

  但我確認(rèn)有的是我的生活閱歷。我去過的每一個地方，我做的每一件事情，我試圖永葆好奇，并且我要跟你們說，要保持絕對的好奇心(be damn curious)。

  6個月前，星巴克準(zhǔn)備在南非開第一家門店。此前，我從未去過南非，因此感到十分興奮。我們準(zhǔn)備在那兒開兩家新店。顧客在我們的門外排起了長隊，并且要排2小時才能進(jìn)店。

  我參加過許多星巴克新店的開業(yè)活動，卻從未目睹過這樣的景象。沒有廣告，沒有促銷，只因為是星巴克。

  在新店開業(yè)前兩天，我一如往常地和一群即將第一次穿上綠圍裙的年輕人圍坐在一起交流。為什么會有這樣的傳統(tǒng)?很多人認(rèn)為星巴克是一家獨特的，市場營銷做得非常好的公司，然而，我們并不是一個致力于市場營銷的公司，甚至并不那么善于市場營銷(we suck at marketing)。

  我知道這么說我會惹來麻煩，但我這樣說是因為我們是基于門店體驗而打造的品牌，靠的是我們的伙伴和顧客之間的情感連接所帶來的體驗。

  身穿綠圍裙的伙伴才是星巴克的核心。

  所以，在南非的約翰內(nèi)斯堡，我想要和那些即將穿上代表我們品牌的綠圍裙的年輕人坐在一起。圍坐著的有50個年輕人，我請他們每一個人輪流分享自己的故事。我們沿著圓桌開始分享，他們告訴我的第一件事情是在小城鎮(zhèn)里的生活景象。

  我說過，我出身貧窮，曾經(jīng)住在政府公屋里，當(dāng)我到訪這些城鎮(zhèn)時，我感到很難受，為他們貧困的生活條件和艱難的居住環(huán)境而心碎。

  然而，這些年輕人卻表現(xiàn)得如此幸福、滿足和快樂，因為他們的家人。當(dāng)他們逐一講述自己的故事時，我反復(fù)聽到一個之前從未聽過的非洲詞語，他們很多人都講到了這個詞。后來，我鼓起勇氣問：這個詞什么意思?“Ubuntu”，你們一直在說的這個詞是什么意思?

  他們迫不及待地告訴我，“Ubuntu”是曼德拉曾經(jīng)多次提及的一個詞，意思是“我之存在，因為有你”(I am because of you)。

  這是一種無私，這是一種分享，這是對他人的責(zé)任感。

  個人的價值因其身邊的個人和團(tuán)隊而體現(xiàn)，最好的成功是與彼此分享。那是我第一次聽到他們講述“Ubuntu”的意思以及對于年輕人意味著什么，以及是如何地適用于星巴克。

  03

  每個人都是公司股東

  今天上午，我與一部分星巴克中國的伙伴進(jìn)行了面對面的交流。

  在星巴克，我們把員工稱為伙伴，因為每個人都是公司的股東。

  他們有人也帶來了父母。過去五年，我們每年都會舉辦這樣的伙伴及家屬交流會，會上不談我們的銷售額、利潤率，也不談盈利和股價，而是慶賀家人的團(tuán)聚。

  在上午的交流會上，我們了解到其中一些伙伴們親歷了父母患病，甚至經(jīng)歷過父母的逝去。

  幾個月前，我們對中國的伙伴做了一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)父母的身體健康是伙伴們最為關(guān)心的，他們也很擔(dān)心自己的經(jīng)濟(jì)承受能力。交流會上我們甚至都流淚了，因為聽到了伙伴生活故事的分享，從他們的分享中感受到他們的勇氣。

  所以對于星巴克這樣一家公司而言，當(dāng)我們聽到了伙伴們發(fā)出的請求，我們是無法拒絕的，這也是為什么今天有這樣一個重要的發(fā)布，這是我們邁出的里程碑式的一步。

  在中國，星巴克公司就不是一家美國公司，而是一家中國公司。這也是為什么我們提供住房津貼、提供咖啡豆股、與宋慶齡基金會有11年的合作伙伴關(guān)系的重要原因。

  我們所做的這些事情，不是營銷，也不是新聞發(fā)布，而是因為這是星巴克公司價值文化的精髓所在。

  并不是所有商業(yè)決策都是出于經(jīng)濟(jì)利益的決策。

  我知道你們從學(xué)校畢業(yè)會加入一些企業(yè)工作，會有壓力。這個壓力就是賺錢的壓力。如果是上市公司，你就會有發(fā)布季度財務(wù)報告的壓力。

  但是，如何打造一個基業(yè)長青的公司?我們要把眼光放長遠(yuǎn)，這就好比，如果要在未來獲得回報，你必須現(xiàn)在開始不斷在你的賬戶上“儲蓄”，而每次你因為短期的壓力而“提款”后，你就得存入更多。

  在過去的5年、10年、15年里，我們做了很多打破傳統(tǒng)的決策，都是出于我們存在的目的。

  不久前，我們宣布在全球為1萬名難民提供就業(yè)機會。我們?yōu)樾前涂嗣恳晃幻绹锇槎继峁﹣喞Ｄ侵荽髮W(xué)的4年免費教育獎學(xué)金。為什么?

  這因為雖然我們是一家盈利性的上市公司，但我們堅信，我們最核心的責(zé)任不僅是賺錢。應(yīng)該這樣說，我們是一家以人文精神為基礎(chǔ)的績效驅(qū)動型公司。

  每周我參加管理層會議時，都會想像有兩把空著的椅子，一個坐著星巴克的顧客、一個坐著星巴克的伙伴。

  所以我會每天問自己，我們的戰(zhàn)略、我們的決策是否能夠讓我們的顧客、讓我們的伙伴真正地驕傲。如果這是一個短期的決策，它能夠給我們帶來更多的金錢，卻不會讓我們的伙伴和顧客感到自豪，毫無疑問這就是一個錯誤的決策。

  仁慈、憐憫心、人文精神、愛，這些詞匯也許不常在商學(xué)院的教科書里出現(xiàn)。但是這恰恰是我們打造一個長期、持久、繁榮的企業(yè)的基石。

  絕大多數(shù)情況下，如果一家企業(yè)的文化和價值觀不能和這些美德融合，它們將很難吸引并保留優(yōu)秀的人才，也不會朝著大家都認(rèn)可的一個更偉大的方向努力。

  (來源：環(huán)球人力資源智庫)